Nhân liệu (Peopleware): 7 Công an nội thất

7 CÔNG AN NỘI THẤT

Giả sử rằng ngoài các nhiệm vụ hiện thời, bạn được giao phụ trách không gian và dịch vụ cho nhân viên. Bạn sẽ phải quyết định chỗ làm việc cho từng người, và diện tích cũng như chi phí. Bạn sẽ làm gì? Rất có thể bạn muốn khảo sát cách nhân viên sử dụng khoảng không, diện tích mặt bàn phải bao nhiêu, và số giờ làm việc một mình mỗi ngày, với một người khác, ... Bạn cũng sẽ khảo sát tác động của tiếng ồn lên sự hiệu quả của nhân viên. Suy cho cùng, nhân viên của bạn là những công nhân trí óc - họ cần có tâm trí sẵn sàng cho công việc, tiếng ồn thật sự ảnh hưởng đến sự tập trung của họ.

Với từng kiểu quấy rầy, bạn sẽ tìm bất kỳ cách nào dễ dàng và cơ học nào để bảo vệ nhân viên. Nếu có tương đối quyền tự quyết, bạn sẽ khảo sát các ưu điểm của không gian đóng (những phòng chứa một đến ba người) so với không gian mở. Điều này giúp bạn quyết định một tương nhượng hợp lý giữa chi phí so với tính riêng tư và yên tĩnh. Cuối cùng, bạn sẽ quan tâm đến nhu cầu giao tế của nhân viên và dành những diện tích nào đó cho giao tế mà không ảnh hưởng đến người khác.

Bạn không ngạc nhiên khi thấy rằng người kiểm soát không gian và dịch vụ trong công ty bạn (đặc biệt nếu đó là công ty lớn) không dành nhiều thời gian suy nghĩ về bất kỳ mối quan tâm nào được liệt kê ở trên. Họ không thu thập dữ liệu; họ không cố gắng hiểu các vấn đề phức tạp như năng suất. Một phần nguyên nhân là do bản thân họ không làm công việc bị phiền hà vì môi trường tồi tệ. Họ là một dạng Công an Nội thất, cách giải quyết vấn đề của họ gần như trái ngược với cách của bạn.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Kinh tế học căn bản: Chi phí cơ hội

CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH KINH TẾ: TƯƠNG NHƯỢNG VÀ THƯƠNG MẠI (TIẾP THEO)

TƯƠNG NHƯỢNG: ĐƯỜNG BIÊN KHẢ NĂNG SẢN XUẤT

CHI PHÍ CƠ HỘI

Đường biên khả năng sản xuất còn là lời nhắc nhở hữu ích về điểm căn bản rằng giá trị  thật sự của một hàng hóa không phải là số tiền bỏ ra để mua, mà là điều phải từ bỏ để có được hàng hóa đó - tức chi phí cơ hội (opportunity cost). Chẳng hạn, nếu Boeing quyết định thay đổi sản xuất từ điểm A sang điểm B, Boeing sẽ sản xuất nhiều hơn 8 máy bay nhỏ nhưng sẽ ít hơn 6 Dreamliners. Như vậy chi phí cơ hội của 8 máy bay nhỏ là 6 Dreamliners - tức phải từ bỏ 6 Dreamliners để sản xuất nhiều hơn 8 máy bay nhỏ. Nghĩa là mỗi một máy bay nhỏ có chi phí cơ hội là 6/8 = 3/4 Dreamliner.

Có phải chi phí cơ hội của việc thêm một máy bay nhỏ ứng với Dreamliners lúc nào cũng vậy, bất chấp số lượng máy bay nhỏ và Dreamliners hiện đang được sản xuất? Trong ví dụ minh họa ở Hình 2-1, câu trả lời là đúng. Nếu sản xuất máy bay nhỏ của Boeing tăng từ 28 lên 40, thì số Dreamliners mà nó sản xuất sẽ giảm từ 9 về 0. Vì vậy chi phí cơ hội cho việc thêm một máy bay nhỏ là 9/12 = 3/4 Dreamliner, tương tự như khi Boeing tăng từ 20 đến 28 máy bay nhỏ. Tuy nhiên trong ví dụ này, vấn đề chi phí cơ hội của việc thêm một máy bay nhỏ ứng với Dreamliners lúc nào cũng vậy là do giả định của ta, vốn được phản ánh trong cách vẽ Hình 2-1. Cụ thể là bất cứ khi nào ta giả định rằng chi phí cơ hội của việc thêm một đơn vị hàng hóa sẽ không thay đổi , thì đường biên sản xuất là một đường thẳng.

Hình 2-1: Đường biên Khả năng Sản xuất

Hơn nữa, như bạn có thể đoán ra, độ dốc của đường biên thẳng khả năng sản xuất sẽ bằng chi phí cơ hội. Trong Hình 2-1, đường biên khả năng sản xuất có độ dốc hằng (constant slope) là 3/4, tức Boeing phải đối diện chi phí cơ hội hằng (constant opportunity cost) cho một máy bay nhỏ là 3/4 Dreamliner. (Phần ôn cách tính độ dốc một đường thẳng được trình bày ở phụ lục chương.) Đây là trường hợp đơn giản nhất, nhưng mô hình đường biên sản xuất còn được sử dụng để khảo sát những tình huống mà chi phí cơ hội thay đổi theo thay đổi hỗn hợp kết quả.

Hình 2-2 minh họa một giả định khác, trường hợp khi đó Boeing đối diện với chi phí cơ hội gia tăng. Như vậy, khi sản xuất càng nhiều máy bay nhỏ, Boeing phải chi phí nhiều hơn khi phải từ bỏ việc sản xuất Dreamliner. Và điều ngược lại cũng đúng: nếu sản xuất càng nhiều Dreamliners, Boeing phải chi phí nhiều hơn khi phải từ bỏ việc sản xuất máy bay nhỏ. Chẳng hạn, để tăng số lượng máy bay nhỏ từ 0 lên 20, Boeing phải từ bỏ việc sản xuất 5 Dreamliners. Tức chi phí cơ hội của 20 máy bay nhỏ sẽ bằng 5 Dreamliners. Nhưng khi tăng sản xuất máy bay nhỏ lên 40, tức sản xuất thêm 20 máy bay nhỏ nữa - Boeing phải từ bỏ việc sản xuất thêm 25 Dreamliners nữa, một chi phí cơ hội cao hơn rất nhiều. Như bạn có thể thấy ở Hình 2-2, khi chi phí cơ hội gia tăng thay vì bằng hằng, đường biên khả năng sản xuất là đường cánh cung thay vì đường thẳng.

Hình 2-2: Sự Gia tăng Chi phí Cơ hội

Mặc dù thường hữu ích khi làm việc với giả định đơn giản rằng đường biên khả năng sản xuất là đường thẳng, các nhà kinh tế cho rằng chi phí cơ hội thường tăng trong thực tế. Khi chỉ một số lượng nhỏ hàng hóa được sản xuất, chi phí cơ hội để sản xuất lượng hàng hóa đó là khá thấp vì nền kinh tế chỉ cần dùng các tài nguyên thích hợp đặc biệt cho sản xuất. Ví dụ, nếu nền kinh tế chỉ trồng một lượng bắp nhỏ, bắp có thể trồng ở những nơi đất đai và khí hậu hoàn hảo cho việc trồng bắp và ít phù hợp cho việc trồng bất kỳ loại cây trồng khác, chẳng hạn lúa mạch. Vì vậy việc trồng bắp chỉ phải từ bỏ một sản lượng nhỏ lúa mạch tiềm tàng. Tuy nhiên, khi nền kinh tế trồng rất nhiều bắp, đất phù hợp trồng lúa mạch mà không phù hợp để trồng bắp phải được dùng để trồng bắp. Kết quả là việc sản xuất nhiều bắp hơn sẽ phải từ bỏ đáng kể việc sản xuất lúa mạch. Nói cách khác, càng sản xuất nhiều hàng hóa, thường thì chi phí cơ hội sẽ tăng vì đầu vào thích hợp đã được dùng hết và đầu vào ít thích hợp hơn phải được dùng đến.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Paul Krugman (Nobel kinh tế 2008), Robin Wells, Kathryn Graddy (2014) Kinh tế học căn bản, tái bản lần ba.
-- Bài được tập hợp tại Kinh tế học căn bản

Kiến thức phổ thông: Tam đoạn luận - Syllogism

TAM ĐOẠN LUẬN - SYLLOGISM

Logic truyền thống, gọi là "logic hình thức", dựa trên lý luận gồm ba phần, gọi là tam đoạn luận, bao gồm ba mệnh đề: hai tiền đề và một kết luận dẫn ra từ hai tiền đề đó. Ví dụ, "mọi dân Hy Lạp đều là người; con người phải chết; vì thế mọi dân Hy Lạp phải chết."

Các mệnh đề có thể lấy một trong những dạng sau: "Mọi X là Y," "Chẳng có X nào là Y," "Một số X là Y," và "Một số X không phải là Y." Xét tam đoạn luận sau:

Một số thiên nga màu trắng.
Một số chim là thiên nga.
Vì thế một số chim màu trắng.

Một tam đoạn luận có ba hạng từ: một trong ba hạng từ đó, "trung từ" (thiên nga) xuất hiện trong cả hai tiền đề; hạng từ thứ hai (màu trắng) xuất hiện trong kết luận và một trong hai tiền đề; hạng từ thứ ba (chim) xuất hiện trong kết luận và trong tiền đề kia. Hạng từ thứ nhất ("chủ từ") của kết luận được gọi là "hạng từ phụ," và tiền đề trong đó nó xuất hiện là "tiền đề phụ." Hạng từ thứ hai ("vị từ") của kết luận là "hạng từ chính," và tiền đề trong đó nó xuất hiện là "tiền đề chính."

-- Hình: http://www.petermanseye.com/images/photos/post/745.jpg
-- Nguồn: Ian Crofton (2013) Tóm lược các tư tưởng lớn: 200 khái niệm làm thay đổi thế giới được diễn giải tức thì, Quercus.
-- Bài được tập hợp tại Kiến thức phổ thông

Nhân liệu (Peopleware): Phần II Môi trường làm việc

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

PHẦN II MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Làm sao để mọi người có thể làm việc, bạn phải kiểm soát chặt chẽ những nhân tố khiến họ không thể làm việc. Nguyên nhân gây lãng phí thời gian thì nhiều nhưng không khác nhau là mấy. Chúng thường - thậm chí thường gặp nhất - là thất bại, ở dạng này hay dạng khác, của môi trường mà tổ chức cung cấp để giúp họ làm việc. Điện thoại không hoạt động, nhân viên sửa máy in đến trao đổi, máy photocopy bị hỏng, hội từ thiện gọi đến bàn việc tổ chức hiến máu nhân đạo, phòng nhân sự liên tục kêu gào phải nhật tu biểu mẫu điều tra kỹ năng, bảng chấm công phải nộp trước 3 giờ chiều, điện thoại gọi liên tục, ...., và thế là lãng phí nguyên ngày. Một số ngày bạn không có được giây phút hiệu quả nào để tập trung vào công việc cần làm.

Sẽ không tệ nếu mọi chia trí đó đều dành cho người quản lý, đội ngũ còn lại sẽ được yên ổn làm việc. Nhưng như bạn biết, nó không xảy ra như vậy. Công việc của mọi người đều bị quấy rầy bởi những mệt mỏi và gián đoạn. Nhiều ngày bị lãng phí, và chẳng ai lên tiếng đề nghị cải thiện. Nếu bạn muốn biết tại sao mọi thứ đều trễ tiến độ, hãy xét vấn đề sau:

Có hàng triệu cách lãng phí một ngày làm việc, nhưng chẳng có cách nào lấy lại được ngày đó.

Ở Phần II, ta sẽ xét một số nguyên nhân gây lãng phí thời gian và đề xuất các biện pháp mà bạn có thể áp dụng để tạo một môi trường lành mạnh, thuận lợi cho công việc.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Kinh tế học căn bản: Hiệu quả

CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH KINH TẾ: TƯƠNG NHƯỢNG VÀ THƯƠNG MẠI (TIẾP THEO)

TƯƠNG NHƯỢNG: ĐƯỜNG BIÊN KHẢ NĂNG SẢN XUẤT

HIỆU QUẢ

Đầu tiên, đường biên khả năng sản xuất là cách hay để minh họa một khái niệm kinh tế tổng quát, đó là hiệu quả. Nhắc lại từ Chương 1 rằng nền kinh tế là hiệu quả nếu không bỏ lỡ bất kỳ cơ hội nào - tức chẳng có cách nào làm một số người khấm khá hơn mà không làm người khác khó khăn hơn.

Một yếu tố chủ chốt của hiệu quả là không bỏ lỡ bất kỳ cơ hội sản xuất nào. Chừng nào Boeing còn vận hành trên đường biên sản xuất, sản xuất của họ là có hiệu quả. Tại điểm A, 15 Dreamliners là số lượng khả thi tối đa cho trước là Boeing đã cam kết sản xuất 20 máy bay nhỏ; tại điểm B, 9 Dreamliners là con số tối đa có thể sản xuất cho trước quyết định sản xuất 28 máy bay nhỏ; ... Nhưng giả định rằng vì lý do nào đó Boeing đang vận hành tại điểm C, sản xuất 20 máy bay nhỏ và 9 Dreamliners. Trong trường hợp này, Boeing không vận hành hiệu quả: nó đã có thể sản xuất cả hai loại máy bay nhiều hơn.

Mặc dù ta đã dùng ví dụ về các chọn lựa sản xuất của một nền kinh tế hai sản phẩm và một công ty để minh họa hiệu quả và không hiệu quả, những khái niệm này còn áp dụng trong nền kinh thế thực, vốn gồm nhều công ty và sản xuất nhiều hàng hóa. Nếu nền kinh tế về tổng thể không thể sản xuất bất kỳ hàng hóa nào nhiều hơn mà không sản xuất ít hơn hàng hóa khác - nghĩa là nếu nó nằm trên đường biên khả năng sản xuất - thì ta nói rằng nền kinh tế đó sản xuất hiệu quả. Tuy nhiên, nếu nền kinh tế có thể sản xuất nhiều hơn hàng hóa nào đó mà không sản xuất ít đi các hàng hóa khác - thì nền kinh tế đó không hiệu quả. Đó là điều không tốt, vì nền kinh tế đã có thể sản xuất nhiều hàng hóa và dịch vụ hữu ích hơn.

Mặc dù đường biên khả năng sản xuất giúp làm rõ ý nghĩa của một nền sản xuất hiệu quả, thật quan trọng để hiểu rằng sản xuất chỉ là một phần yêu cầu hiệu quả của một nền kinh tế tổng thể. Hiệu quả đòi hỏi nền kinh tế phải cấp phát tài nguyên để đáp ứng người tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Nếu nền kinh tế làm được điều này, ta nói rằng nó cấp phát hiệu quả. Để thấy tại sao cấp phát hiệu quả lại quan trọng ngang tầm với sản xuất hiệu quả, hãy để ý các điểm A và B trong Hình 2-1, cả hai đều thể hiện những tình huống mà nền kinh tế sản xuất hiệu quả, vì trong từng trường hợp, nền kinh tế không thể sản xuất hàng hóa nào nhiều hơn mà không phải sản xuất ít hơn hàng hóa khác. Nhưng từ quan điểm xã hội, hai tình huống này có thể không được mong muốn như nhau. Giả định rằng xã hội thích có 28 máy bay nhỏ và 9 Dreamliners, ứng với điểm B. Trong trường hợp này, từ quan điểm tổng thể của nền kinh tế, điểm A cấp phát không hiệu quả vì xã hội muốn Boeing sản xuất tại điểm B hơn là điểm A.

Ví dụ này chỉ ra rằng để nền kinh tế về tổng thể là hiệu quả thì đòi hỏi phải vừa sản xuất hiệu quả và vừa cấp phát hiệu quả: để hiệu quả, nền kinh tế phải sản xuất từng loại hàng hóa càng nhiều càng tốt so với việc sản xuất các hàng hóa khác, đồng thời nó phải sản xuất được các hàng hóa mà người dân muốn tiêu thụ. (Đồng thời nó cũng phải đưa hàng hóa đến đúng người: nền kinh tế nào mà giao máy bay nhỏ cho các hãng hàng không quốc tế và Dreamliner cho các hãng hàng không phục vụ những sân bay nhỏ ở nông thôn thì không hiệu quả.)

Trong thực tế, những nền kinh tế mệnh lệnh, chẳng hạn Liên Xô trước đây, rõ ràng đã cấp phát không hiệu quả. Chẳng hạn, người tiêu dùng thường thấy cửa hàng chất đầy hàng hóa mà ít người có nhu cầu nhưng lại thiếu thốn những hàng hóa thiết yếu như xà phòng và giấy vệ sinh.

(còn tiếp)

-- Hình 2-1: Đường biên Khả năng Sản xuất
-- Nguồn: Paul Krugman (Nobel kinh tế 2008), Robin Wells, Kathryn Graddy (2014) Kinh tế học căn bản, tái bản lần ba.
-- Bài được tập hợp tại Kinh tế học căn bản

Kiến thức phổ thông: Chủ nghĩa thế tục so với chính trị thần quyền - Secularism vs Theocracy

CHỦ NGHĨA THẾ TỤC SO VỚI CHÍNH TRỊ THẦN QUYỀN - SECULARISM VS THEOCRACY

Thuật ngữ chính trị thần quyền nghĩa đen là "quyền năng của Thượng đế". Thuật ngữ này biểu thị một quốc gia trong đó chính phủ bị trị bởi một tăng lữ thuộc một tôn giáo cụ thể, và ở đó giáo luật là luật của quốc gia. Chủ nghĩa thế tục, trái lại, cho rằng chẳng có tôn giáo nào được có vị trí đặc quyền trong quốc gia, tôn giáo hoàn toàn là một vấn đề riêng tư và không nên đóng bất kỳ vai trò gì trong hoạt động xã hội.

Từ thời văn minh sơ khai, tôn giáo là công cụ thế tục cũng như sức mạnh tâm linh. Vị vua đầu tiên đã khẳng định được các thần linh truyền ngôi và duy trì thần quyền, được hỗ trợ bằng sức mạnh. Nhiều quốc gia và đế chế sau này đã thừa nhận quốc giáo, vốn củng cố vị thế nhà cầm quyền mà không cần chuyển giao quyền lực cho giới tăng lữ. Chẳng hạn, ở La Mã thời tiền Công giáo, hoàng đế cũng là đại giáo chủ, nghi thức tôn giáo chủ yếu là vấn đề công vụ và biểu thị lòng trung thành đối với quốc gia.

Thời Trung Cổ đã chứng kiến một số bất đồng ở châu Âu giữa nhà cầm quyền thế tục và Giáo hội La Mã, thường trên vấn đề ai có tiếng nói sau cùng trong việc như bổ nhiệm tu sĩ. Bất đồng lên đến đỉnh điểm trong thời kỳ xuất hiện phong trào Cải cách, khi đó một số quốc vương - như Henry VIII ở Anh quốc - đã cắt đứt liên hệ với Rome để thành lập giáo hội riêng của họ.

Mặc dù nước Anh ngày nay có rất ít tín đồ đi lễ thường xuyên, ở đó vẫn duy trì giáo hội, trong đó nữ hoàng đứng đầu, và còn có nhiều trường dòng được nhà nước tài trợ. Thật trớ trêu, Hoa Kỳ có tín đồ đi lễ thường xuyên ở mức cao hơn rất nhiều, nhưng có sự tách biệt về định chế giữa giáo hội và nhà nước - ở Pháp cũng vậy. Trái lại, trong thế giới Hồi giáo, một vài nước bị cai trị theo luật Hồi giáo khắt khe, trong khi đó, mục tiêu của những người Hồi giáo quyết liệt hơn là tạo nên một nhà cai trị Hồi giáo toàn cầu với luật Hồi giáo được áp dụng rộng khắp.

-- Hình: http://www.lemauricien.com/sites/default/files/imagecache/400xY/article/2013/03/14/forum_14_march_2013.jpg
-- Nguồn: Ian Crofton (2013) Tóm lược các tư tưởng lớn: 200 khái niệm làm thay đổi thế giới được diễn giải tức thì, Quercus.
-- Bài được tập hợp tại Kiến thức phổ thông

Nhân liệu (Peopleware): Đây là quản lý

ĐÂY LÀ QUẢN LÝ

--------------------------------------------------
Trong những năm đầu làm người phát triển, tôi hân hạnh được làm việc trên một dự án do Sharon Weinberg quản lý, sau này cô làm chủ tịch Tập đoàn Tư vấn Codd và Date. Cô là ví dụ sống động về điều mà nay tôi gọi là giác ngộ quản lý (enlightened management). Một ngày đầy tuyết, tôi phải lê khỏi giường bệnh để gói ghém hệ thống còn chưa ổn định của chúng tôi để trình diễn cho khách hàng. Sharon bước vào và thấy tôi đang vật vã bên máy tính. Cô biến mất rồi vài phút sau quay lại với một hộp cháo. Sau khi đã tiếp tế và lên tinh thần cho tôi, tôi hỏi làm thế nào mà cô có thời gian cho những việc như thế trong khi cô quá bận rộn với công việc quản lý, cô cười điệu và nói, "Tom, đây là quản lý".
-- TDM
--------------------------------------------------

Sharon biết rõ điều mà mọi quản lý giỏi đều biết: Chức năng của người quản lý không phải bắt mọi người làm việc, mà làm sao để mọi người có thể làm việc.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Bảy yêu nữ

BẢY YÊU NỮ

Các hy vọng hão huyền được tạo bởi các phi giải pháp công nghệ dễ dàng thì giống như những yêu nữ ve vãn chàng Odysseus tội nghiệp. Mỗi yêu nữ sẽ tiếp cận bạn bằng một thông điệp hấp dẫn riêng, thứ ảo tưởng hấp dẫn mà chẳng đưa đến đâu. Một khi bạn tin vào chúng, bạn sẽ ngại việc nặng cần thiết để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.

Mỗi yêu nữ gây họa cho bạn là một chức năng trong ngành công nghiệp bạn đang làm việc. Chúng tôi đã nhận diện được bảy từ lĩnh vực mà chúng tôi có hiểu biết nhiều nhất, đó là ngành phát triển phần mềm, và chúng tôi trình bày chúng dưới đây, kèm theo phản hồi của chúng tôi.

Bảy hy vọng hão huyền về quản lý phần mềm

* Bạn đã bỏ sót một mẹo mới có thể tăng năng suất một cách ấn tượng.
Phản hồi: Bạn không đến nỗi dại để có thể bỏ sót điều gì có tính cơ bản. Bạn đang tiếp tục khảo khát những phương pháp mới và thử nghiệm phương pháp nào có vẻ hợp lý nhất. Chẳng có biện pháp nào mà bạn đã áp dụng hay có thể áp dụng có thể tăng năng suất một cách ấn tượng. Tuy nhiên, các biện pháp đó giữ cho mọi người đều sung sức: Nhân viên thích tham gia động não, học tập, và cải tiến. Ngoài kia nếu có điều đổi mới kỳ diệu nào mà bạn bỏ sót, thì chỉ là thủ thuật gây lo lắng, được tiến hành bởi những người muốn bán hàng.

* Những người quản lý khác đang có kết quả tăng năng suất 100%, 200% hay cao hơn!
Phản hồi: Quên chuyện đó đi. Công cụ kỳ diệu thông thường được chào hàng cho bạn đều tập trung vào công đoạn viết mã và kiểm thử trong vòng đời phát triển. Thậm chí nếu đó không phải là viết mã và kiểm thử, bạn không thể kỳ vọng có thể tăng năng suất 100%. Vẫn còn phải hoàn thành các công đoạn phân tích, đàm phán, đặc tả, huấn luyện, nghiệm thu, chuyển đổi, và chuyển giao.

* Công nghệ đang đi quá nhanh khiến bạn bị tụt hậu.
Phản hồi: Đúng, công nghệ đang đi rất nhanh, nhưng (một lần nữa xuất hiện  Ảo tưởng Công nghệ Cao), hầu hết những điều bạn đang làm thực chất không phải là công nghệ cao. Trong khi máy móc đã thay đổi khủng khiếp, công việc phát triển phần mềm vẫn khá yên bình. Ta vẫn dành hầu hết thời gian làm việc trên các yêu cầu và đặc tả, tức phần công nghệ thấp trong công việc của ta. Năng suất công nghiệp phần mềm đã tăng 3 - 5% một năm, chỉ hơi cao hơn công nghiệp luyện kim và ô tô.

* Thay đổi ngôn ngữ sẽ cho bạn lợi thế to lớn.
Phản hồi: Ngôn ngữ là quan trọng vì chúng ảnh hưởng đến cách tư duy vấn đề của bạn, nhưng một lần nữa, chúng chỉ ảnh hưởng đến phần thi công dự án. Do bị thổi phồng quá mức, một số ngôn ngữ mới bị cho là laetrile. Chẳng hạn, đồng ý là nên thi công một chức năng mới bằng Java, thay vì PHP, nhưng trước khi có Java, vẫn có những cách tốt hơn để thực hiện điều bạn cần làm: một số công cụ có thể giúp dễ dàng thi công những nhóm chức năng nhất định. Trừ phi bạn mê ngủ trong vài chục năm qua, thay đổi về không ngữ không giúp bạn nhiều lắm. Nó thể thể giúp tăng 5% năng suất (chẳng có gì là ầm ĩ), nhưng không thể nhiều hơn.

* Vì còn nhiều chức năng tồn đọng, bạn phải tăng gấp đôi năng suất ngay lập tức.
Phản hồi: Hầu hết những bàn luận về chức năng tồn đọng đều là chuyện hoang đường. Ta đều biết chi phí cuối cùng cho dự án cao hơn rất nhiều so với kỳ vọng ban đầu. Vì thế chi phí của hệ thống chưa tạo ra năm nay (do ta chưa thể) được giả định một cách lạc quan là chỉ bằng một nửa so với chi phí thật sự, hay thậm chí ít hơn. Dự án bị tồn đọng là vì điều kiện chưa đủ thuận lợi, thậm chí với những giả định về chi phí lạc quan nhất. Nếu biết chi phí thật sự của nó, ta sẽ thấy dự án đó là một thất bại về kinh tế. Nếu nó không tồn đọng, nó đã bị loại bỏ.

*  Bạn đã tự động mọi thứ; có phải đã đến lúc bạn tự động thoát khỏi đội ngũ phát triển phần mềm của bạn?
Phản hồi: Đây là một biến thể của Ảo tưởng Công nghệ Cao: niềm tin cho rằng người phát triển phần mềm thực hiện dễ dàng công việc có thể tự động hóa. Công việc chính của họ là giao tiếp con người để tổ chức các nhu cầu người dùng thành thủ tục hình thức. Công việc đó là cần thiết cho dù có thay đổi vòng đời ra sao. Và điều đó khó có thể tự động.

* Nhân viên của bạn sẽ làm việc tốt hơn nếu bạn gây áp lực thật nhiều với họ.
Phản hồi: Họ sẽ không làm việc tốt hơn - họ sẽ bớt hứng thú hơn với công việc mà thôi.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Giảm mỡ trong khi ngủ

GIẢM MỠ TRONG KHI NGỦ

--------------------------------------------------
Một ngày kia, vào thời khắc hết sức ngây ngô, tôi bắt đầu lục tìm những quảng cáo sản phẩm khẳng định sẽ tăng năng suất 100% trở nên. Trong thời gian ngắn, tôi đã có cả đống. Điều ngạc nhiên là sự đa dạng về những phương tiện được quảng cáo là sẽ giúp tăng năng suất mạnh mẽ. Chúng là những buổi tọa đàm, chương trình đóng gói, phương pháp, sách, bảng kế hoạch, bản tin, ... Đến khu thượng lưu bằng xe điện ngầm vào đêm hôm đó, tôi thấy một quảng cáo cuối cùng đằng sau tờ New York Post. Nó ghi, "Giảm Mỡ Trong khi Ngủ". Dường như nó thuyết phục được mọi người ngay lập tức.
-- TRL
--------------------------------------------------

Tất cả chúng ta đều chịu nhiều áp lực phải tăng năng suất. Vấn đề là không còn chấp nhận được các giải pháp đơn giản, vì mọi giải pháp đơn giản đều đã được khám phá và áp dụng từ lâu. Nhưng một số nơi vẫn đang làm tốt hơn những nơi khác. Chúng tôi được thuyết phục rằng những nơi làm tốt chẳng hề áp dụng bất kỳ công nghệ cao cấp nào. Hiệu suất cao hơn của họ có thể được giải thích hoàn toàn nhờ phương pháp quản lý nhân sự hiệu quả hơn, nhờ thay đổi môi trường làm việc và văn hóa công ty, đồng thời áp dụng các biện pháp mà sẽ được thảo luận trong trong Phần II đến Phần VI.

Tác dụng tương đối yếu của công nghệ này có thể gây thất vọng một tí, ít ra là trong ngắn hạn, vì các kiểu thay đổi văn hóa doanh nghiệp mà chúng tôi cổ vũ đều khó áp dụng và có tác dụng chậm. Cái được ưa chuộng hơn nhiều là cắt một mẩu giấy phía sau tờ tạp chí, gởi kèm theo đó vài ngàn đô-la, để một mẹo tăng năng suất kỳ diệu được gởi lại bạn. Dĩ nhiên, mẹo đó có thể không giúp gì nhiều, nhưng giải pháp đơn giản bao giờ cũng hấp dẫn hơn những giải pháp khó khăn.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 6 Laetrile

6 LAETRILE

Laetrile là một chất lỏng không màu ép từ phần mềm bên trong có vị đắng của hạt quả mơ. Ở Thụy Điển, bạn có thể mua chiết xuất này đồng giá với chiết xuất hạnh nhân, và bạn dùng nó để nướng bánh như dùng các chiết xuất khác. Ở Mexico, bạn sẽ phải trả 50 đô-la một giọt để "chữa" bệnh ung thư. Dĩ nhiên, nó không chữa được gì. Mọi bằng chứng đều cho thấy đây là lừa đảo. Nhưng vì không ai có thể giúp được gì, một số bệnh nhân sắp chết chấp nhận lời khẳng định của các lang băm bán laetrile, bất chấp nó có hiệu nghiệm hay không. Họ đủ liều mạng đến nỗi không muốn xem xét bằng chứng.

Tương tự, có vô số người quản lý "đủ liều mạng", và sự liều mạng đó dễ dàng biến họ thành nạn nhân của một loại laetrile kỹ thuật hứa hẹn việc tăng năng suất. Hiếm khi có bằng chứng xác nhận những thứ mà họ mua là có tác dụng. Họ cũng bỏ qua bằng chứng vì có nhu cầu quá to lớn.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Định luật Parkinson biến thể

ĐỊNH LUẬT PARKINSON BIẾN THỂ

Sau đây là một biến thể của Định luật Parkinson đã gây sợ hãi thật sự trong nhiều tổ chức:

Công tác tổ chức bận rộn có khuynh hướng mở rộng để lấp đầy ngày làm việc.

Hiệu ứng này có thể bắt đầu khi thành lập công ty, và trở nên ngày càng tồi tệ. Nếu công ty Dutch East India (thành lập năm 1651 và từng là công ty lớn nhất thế giới) còn tồn tại, nhân viên của họ có thể phải mất 40 giờ hàng tuần để điền biểu mẫu. Để ý là trong trường hợp này, chính công ty có hành vi Parkinson chứ không phải nhân viên của họ. Ta sẽ trở về chủ đề này trong Phần II.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Dữ liệu từ Đại học New South Wales

DỮ LIỆU TỪ ĐẠI HỌC NEW SOUTH WALES

Dĩ nhiên tâm lý muốn áp dụng Định luật Parkinson sẽ không chuẩn bị biến mất chỉ vì ta tuyên bố rằng nó phải biến mất. Điều giúp chuyển biến người quản lý là số liệu thu thập cẩn thận để chứng minh rằng Định luật Parkinson không phù hợp với hầu hết nhân viên. (Tạm quên là Parkinson không đưa ra bất kỳ số liệu nào để chứng minh định luật này đúng, ông chỉ lặp đi lặp lại nó trong vài trăm trang.)

Hai nhà nghiên cứu uy tín tại Đại học New South Wales, Michael Lawrence và Ross Jeffery, đã tiến hành điều tra hàng năm trong những năm 80 và 90. Họ đo đạc các dự án sống (live projects) trong ngành công nghiệp theo chuẩn thu thập dữ liệu thông thường. Mỗi năm họ tập trung vào một phương diện của dự án. Điều tra năm 1985 đã cung cấp một số dữ liệu phản ánh sự bất lực của Định luật Parkinson. Đó không phải là "bằng chứng rành rành" để chứng minh định luật là sai, nhưng nó đủ để nêu lên những nghi ngờ.

Lawrence và Jeffery đã lên kế hoạch xác định tác động năng suất của nhiều phương pháp ước lượng khác nhau. Họ muốn chứng minh (hay bác bỏ) niềm tin truyền thống cho rằng người phát triển (trong trường hợp này là lập trình viên) sẽ làm việc chăm chỉ hơn nếu họ cố đáp ứng những ước lượng của chính họ. Với từng dự án trong 103 dự án được nghiên cứu, Lawrence và Jeffery đã tính một độ đo năng suất có trọng số. Rồi họ nhóm dữ liệu mẫu vào các nhóm con, phụ thuộc vào những ước lượng ban đầu. Một phần kết quả được trình bày ở Bảng 5-1.

Bảng 5-1 Năng suất qua phương pháp ước lượng (một phần kết quả)
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Ước lượng nỗ lực bởi                    Năng suất trung bình         Số dự án
Lập trình viên                                                     8.0                             19
Người giám sát                                                  6.6                             23
Lập trình viên và người giám sát                      7.8                             16
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Cho đến nay, các kết quả xác nhận niềm tin truyền thống là đúng: Lập trình viên dường như có năng suất cao hơn một tí sau khi tự họ ước lượng, so với trường hợp người quản lý tự làm mà không tham khảo họ. Khi cả hai cùng ước lượng, kết quả có xu hướng rơi vào giữa.

Trong 21 dự án được nghiên cứu trong cùng năm đó, các ước lượng được bên thứ ba thực hiện, thường là người phân tích hệ thống. Người phát triển trong trường hợp này đã có năng suất cao hơn đáng kể những dự án mà bản thân họ, người giám sát, hay cả hai cùng ước lượng (xem Bảng 5-2).

Bảng 5-2 Năng suất qua phương pháp ước lượng (một phần kết quả)
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Ước lượng nỗ lực bởi                    Năng suất trung bình         Số dự án
Lập trình viên                                                     8.0                             19
Người giám sát                                                  6.6                             23
Lập trình viên và người giám sát                      7.8                             16
Người phân tích hệ thống                                 9.5                             21
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Dữ liệu ở cuối hoàn toàn khác với quan điểm truyền thống. Tại sao lập trình viên lại làm việc chăm chỉ để đáp ứng ước lượng của người phân tích hơn là ước lượng của chính họ? Người phân tích hệ thống có xu hướng ước lượng tốt hơn lập trình viên và người giám sát. Họ thường biết chi tiết công việc, nhưng không bị ngăn trở bởi sự lạc quan của người làm cụ thể hay những thiên kiến chính trị và cấp phát kinh phí của người lãnh đạo. Hơn nữa, người phân tích hệ thống thường có nhiều kinh nghiệm ước lượng hơn vì họ đã làm nhiều trong quá khứ nên họ biết cách ước lượng.

Những ước lượng tồi, những ước lượng sít sao một cách vô vọng, làm hao hụt năng lượng của người phát triển. Capers Jones, nổi tiếng về các nghiên cứu đo đạc trên các dự án phát triển phát biểu như sau: "Khi lịch trình dự án hoàn toàn bất hợp lý và không thực tế, đồng thời giờ phụ trội không thể giúp hoàn thành dự án, đội ngũ làm dự án sẽ tức giận và mệt mỏi... đồng thời tinh thần rơi xuống tận đáy". "Lịch trình dự án hoàn toàn bất hợp lý và không thực tế" là do lãnh đạo hay bản thân người phát triển đều không quan trọng. Nhân viên sẽ không làm việc hiệu quả khi họ bế tắc trong tình huống không thể thành công.

Gây nhạc nhiên nhất trong nghiên cứu năm 1985 của Jeffery và Lawrence là phần cuối, khi họ khảo sát năng suất của 24 dự án hoàn toàn không có ước lượng. Các dự án này có năng suất vượt xa những dự án khác (Xem Bảng 5-3). Các dự án mà lãnh đạo không áp dụng bất kỳ áp lực tiến độ nào ("Hãy đánh thức tôi khi các bạn làm xong") đã có năng suất cao nhất. Dĩ nhiên, chẳng có dự án nào trong số này chứng minh rằng Định luật Parkinson là sai đối với người phát triển. Nhưng kết quả có làm bạn ngạc nhiên không?

Bảng 5-3 Năng suất qua phương pháp ước lượng (kết quả đầy đủ)
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Ước lượng nỗ lực bởi                    Năng suất trung bình         Số dự án
Lập trình viên                                                     8.0                             19
Người giám sát                                                  6.6                             23
Lập trình viên và người giám sát                      7.8                             16
Người phân tích hệ thống                                 9.5                             21
Không có                                                           12.0                            24
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Quyết định gây áp lực về tiến độ cho một dự án thì rất giống cách mà bạn quyết định có nên trừng phạt con cái hay không: Nếu sự trừng phạt hiếm khi xảy ra và tính toán thời gian của bạn là hoàn hảo thì tác dụng là hiển nhiên, như vậy việc gây áp lực có thể có lợi. Nếu bạn lúc nào cũng áp dụng, thì đó là dấu hiệu cho thấy bản thân bạn có vấn đề.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Bạn sẽ không nói thế nếu bạn gặp hoàn cảnh như chúng tôi

BẠN SẼ KHÔNG NÓI THẾ NẾU BẠN GẶP HOÀN CẢNH NHƯ CHÚNG TÔI

Ít ra là vào lúc nào đó trong đời, người quản lý nào cũng phải giải quyết trường hợp một nhân viên có vẻ né tránh công việc, hay có vẻ thiếu ý thức chất lượng, hay không thể hoàn thành công việc. Liệu điều đó xác nhận Luật Parkinson là đúng?

Trong môi trường làm việc lành mạnh, một số nhân viên không làm việc tốt là do thiếu kỹ năng, thiếu tự tin, và thiếu gắn bó với các thành viên khác trong dự án cũng như mục tiêu dự án. Áp lực về thời gian trong trường hợp này chẳng giúp gì được nhiều. Chẳng hạn, khi một nhân viên không thể hoàn thành công việc và dường như không quan tâm đến chất lượng công việc của mình, chắc chắn đó là dấu hiệu nhân viên tội nghiệp đó đang gặp rất nhiều khó khăn với công việc. Anh không cần nhiều áp lực hơn. Điều anh cần là được giao việc khác, có thể phải chuyển công ty.

Thậm chí trong trường hợp hiếm hoi khi phải ép buộc ai đó là phương án duy nhất, người quản lý là người cuối cùng phải làm công việc ép buộc. Sẽ tốt hơn nhiều nếu thông điệp phát ra từ đội ngũ. Chúng tôi từng thấy những trường hợp đội ngũ đoàn kết, người quản lý phải triệu tập và quát một nhân viên không chịu phối hợp tốt với ai cả.

Ta sẽ bàn nhiều ở những chương sau về đội ngũ và cách tạo hóa chất nhạy cảm trong xây dựng đội ngũ. Vấn đề đang bàn ở đây không phải về điều đang vận hành tốt, mà về điều vận hành không tốt: Đối xử với nhân viên của bạn theo Định luật Parkinson sẽ không tác dụng. Điều đó chỉ hạ thấp và khiến họ mất động lực.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Định luật Parkinson và Định luật Newton

ĐỊNH LUẬT PARKINSON VÀ ĐỊNH LUẬT NEWTON

Định luật Parkinson còn lâu mới trở thành tiên đề. Đó không phải là định luật tương tự như định luật Newton. Newton là một nhà khoa học. Ông đã khảo sát tác động trọng trường theo phương pháp khoa học nghiêm túc nhất. Định luật của ông chỉ được công bố sau khi đã kiểm chứng cẩn thận. Định luật này đã đứng vững qua nhiều thế kỷ.

Parkinson không phải là nhà khoa học. Ông chẳng thu thập dữ liệu nào cả; rất có thể ông còn không hiểu qui tắc suy luận thống kê. Parkinson là một diễn viên hài. "Định luật" của ông gây chú ý không phải vì nó đúng. Nó gây chú ý vì nó tức cười.

Dĩ nhiên Định luật Parkinson sẽ không tức cười nếu nó đúng ở một phương diện nào đó. Parkinson đưa ra các ví dụ về định luật của mình như được quan sát trong một cơ quan hành chính giả tưởng, một số người tin rằng nó dựa trên hình mẫu của Bưu điện Anh quốc. Các quan chức hành chính dễ vướng vào khuyết điểm đó vì họ trao cho nhân viên những việc ít thỏa mãn. Nhưng bạn rất có thể không làm hành chính. Thậm chí nếu có, bạn phải nỗ lực để đảm bảo rằng nhân viên của bạn không bị ảnh hưởng bởi luật đó; nếu không, họ chẳng bao giờ làm xong chuyện gì. Kết quả là nhân viên của bạn có nhiều cơ hội thỏa mãn công việc. Điều này đưa đến chân lý đơn giản cần được phát biểu ra đây:

Định luật Parkinson hầu như không bao giờ đúng đối với nhân viên của bạn.

Cuộc đời của họ quá ngắn ngủi để trở nên quá lười nhác với công việc. Vì họ vui thú với công việc, họ không muốn công việc cứ lê lết mãi - vì như vậy sẽ giảm bớt niềm vui mà họ ước ao. Họ cũng quyết liệt như bạn để hoàn thành công việc, miễn không phải tương nhượng chuẩn chất lượng của họ.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 5 Thăm lại Định luật Parkinson

5 THĂM LẠI ĐỊNH LUẬT PARKINSON

Viết năm 1954, tác giả người Anh C. Northcote Parkinson đưa ra khái niệm cho rằng công việc sẽ mở rộng để lấp đầy thời gian đã được cấp phát cho nó, hiện nay gọi là Định luật Parkinson.

Nếu bạn không biết rằng một vài người quản lý không qua trường lớp nào cả, bạn có thể nghĩ rằng người quản lý nào cũng đều học một khóa căng thẳng về Định luật Parkinson và các biến thể của nó. Thậm chí người quản lý dù biết rằng họ không được đào tạo về mặt quản lý, cũng khăng khăng cho rằng có một chân lý có tính tiên đề chi phối nhân viên và thái độ của họ đối với công việc, đó là Định luật Parkinson. Định luật này trao cho họ niềm tin có thể mạnh mẽ nhất: cách duy nhất để hoàn thành công việc là áp đặt thời hạn chuyển giao sản phẩm một cách bất khả thi.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Quyền phủ quyết

QUYỀN PHỦ QUYẾT

Một số công ty Nhật Bản, đáng chú ý là Hitachi Software và cácbộ phận thuộc Fujitsu, đội ngũ dự án có quyền phủ quyết việc xuất xưởng khi họ thấy rằng sản phẩm đó chưa sẵn sàng. Cho dù khách hàng có thể muốn nhận sản phẩm chưa đạt chuẩn, đội ngũ vẫn có thể khăng khăng yêu cầu là phải đợi cho đến khi nào đạt được tiêu chuẩn do chính họ đề ra. Dĩ nhiên, những người quản lý dự án ở đó cũng bị đặt dưới áp lực như ở Hoa Kỳ: Họ bị gây áp lực để ra ngay bất cứ thứ gì. Nhưng văn hóa chất lượng đã được xây dựng vừa đủ để những người quản lý Nhật Bản hiểu rằng họ không thể dọa dẫm nhân viên để đặt một chuẩn chất lượng thấp hơn.

Bạn dám trao quyền phủ quyết xuất xưởng cho nhân viên hay không? Dĩ nhiên phải có thần kinh thép, ít ra là lần đầu tiên. Bận tâm chính của bạn là Định luật Parkinson chống lại bạn. Chủ đề này đủ quan trọng để dành riêng một chương cho nó.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Chất lượng là miễn phí, nhưng...

CHẤT LƯỢNG LÀ MIỄN PHÍ, NHƯNG...

Philip Crosby đã trình bày khái niệm tương tự trong quyển sách của mình, Chất lượng là Miễn phí, xuất bản năm 1979. Trong quyển sách này, Crossby đưa ra nhiều ví dụ và lập luận chắc chắn về ý tưởng để người phát triển tự thiết lập một chuẩn chất lượng thỏa mãn sẽ đưa đến kết quả là lợi ích năng suất sẽ đủ bù đắp chi phí nâng cao chất lượng.

Chúng tôi hồ nghi ghê gớm rằng quyển sách của Crossby làm hại hơn là đem lợi cho ngành công nghiệp. Vấn đề là rất nhiều người quản lý chưa đọc nó, nhưng mọi người đều nghe đến nó. Tựa đề đã trở thành toàn bộ bức thông điệp. Người quản lý khắp nơi đều ca tụng chất lượng: "Bầu trời là giới hạn của chất lượng, ta muốn bao nhiêu chất lượng miễn phí thì sẽ có bấy nhiêu!" Điều này chắc chắn không phải là ý thức tích cực. Thái độ đó trái ngược với điều mà Crossby đề cao.

Thông điệp thực tế về mối liên hệ giữa chất lượng và năng suất cần được trình bày hơi khác như sau:

Chất lượng là miễn phí, nhưng chỉ cho những ai muốn trả giá cao cho nó.

Tổ chức nào chỉ muốn chi 0 đồng cho chất lượng thì luôn nhận được tiền nào của đó. Chính sách "Chất lượng - Nếu Thời gian Cho phép" sẽ đảm bảo rằng chẳng có chất lượng nào có thể chui vào sản phẩm.

Hewlett-Packard từ lâu đã là điển hình của một tổ chức gặt hái lợi ích từ việc tăng năng suất nhờ chuẩn chất lượng cao do người phát triển thiết lập. Kết quả là người phát triển biết rằng họ là một phần trong văn hóa xuất xưởng chất lượng cao hơn yêu cầu của thị trường. Cảm xúc về bản sắc chất lượng của họ làm tăng thỏa mãn công việc và họ có tỉ lệ biến động nhân sự thấp nhất trong ngành công nghiệp.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Xa rời sự tuyệt hảo

XA RỜI SỰ TUYỆT HẢO

Người quản lý hy sinh chất lượng bằng cách đặt ra những thời hạn không thể đạt được. Họ không nghĩ hành động của họ theo hướng đó, họ chỉ nghĩ rằng họ đang đưa ra thử thách thú vị cho nhân viên, một thứ giúp nhân viên trở nên tuyệt hảo.

Nhân viên có kinh nghiệm (mệt mỏi) nghĩ điều ngược lại. Họ biết rằng dưới họng súng, những nỗ lực của họ sẽ bị cưỡng ép quá mức. Họ mất tự do khi phải tương nhượng tài nguyên để có thể giao sản phẩm đúng hạn. Họ không có quyền xin thêm người hay giảm bớt chức năng. Điều duy nhất có thể điều chỉnh là chất lượng. Dưới áp lực thời gian thì nhân viên sẽ hy sinh chất lượng. Họ dấu giếm khó khăn để giải quyết sau hay lén lút đổ trách nhiệm sang người sử dụng sản phẩm. Họ căm ghét điều họ đang làm, nhưng họ đâu còn chọn lựa nào khác?

Phần quản lý thực tế, không hề khoan nhượng trong con người  bạn đã trả lời rõ ràng cho vấn đề này: "Một số nhân viên của tôi cứ xoay tới xoay lui một chuyện, lúc nào cũng viện dẫn 'Chất lượng'. Nhưng thị trường đâu cần đến chất lượng cao như vậy - thị trường đang gào thét để có được sản phẩm giao ngày hôm qua và sẽ chấp nhận nó thận chí vẫn còn ở tình trạng bê bối". Trong nhiều trường hợp, bạn có thể đúng về thị trường, nhưng quyết định gây áp lực nhân viên để họ xuất xưởng một sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng của chính họ là điều sai lầm.

Người quản lý chúng ta nghĩ rằng chất lượng chỉ là một thuộc tính của sản phẩm, một thứ gì đó có thể thay đổi theo nhu cầu thị trường. Nó giống như nước cốt dừa cho món chè nấu tại gia: ai muốn nhiều thì cho nhiều, ai muốn ít thì cho ít.

Quan điểm về chất lượng của người phát triển lại hoàn toàn khác. Do lòng tự trọng của họ cột chặt vào chất lượng sản phẩm, nên họ có khuynh hướng áp đặt chuẩn chất lượng của chính họ. Mức thỏa mãn tối thiểu là phải ngang với chất lượng tốt nhất mà họ đã đạt trong quá khứ. Tiêu chuẩn này bao giờ cũng cao hơn tiêu chuẩn mà thị trường đòi hỏi và sẵn sàng trả tiền.

"Nhưng thị trường đâu cần đến chất lượng cao như vậy". Hãy đọc dòng này rồi bỏ, vì nó lúc nào cũng đúng. Người ta có thể dùng những từ bóng bẩy để nói về chất lượng hay chê thậm tệ khi thiếu chất lượng, nhưng đến khi phải trả tiền để có chất lượng, giá trị đúng của chất lượng sẽ trở nên rõ ràng. Chẳng hạn với một dự án phần mềm, bạn có thể trình bày với người dùng như sau: "Chúng tôi có thể ngoại suy từ bằng chứng thực nghiệm rằng Thời gian Trung bình gặp Lỗi (MTBF - Mean Time Between Failures) với sản phẩm này là khoảng 1.2 giờ. Vì vậy nếu chúng tôi giao sản phẩm đúng hạn hôm nay, nó sẽ rất bất ổn. Nếu giao ba tuần sau, chúng tôi có thể dự báo rằng MTBF là 2000 giờ, một kết quả rất đáng chú ý". Hãy kỳ vọng là sẽ thấy họ chột dạ. Người dùng sẽ giải thích rằng họ ý thức về chất lượng như bao người khác, nhưng ba tuần là tiền bạc chứ chẳng chơi.

Khi bàn về phần mềm, ngành công nghiệp này đã quen với chuyện khách hàng phải chấp nhận các chương trình ứng dụng phát triển nội bộ có mật độ lỗi trung bình từ một đến ba lỗi ứng với 100 dòng lệnh. Thật trớ trêu, kỷ lục thảm họa này bị đổ thừa là người phát triển kém ý thức về chất lượng. Nghĩa là người bị khiển trách là "cứ xoay tới xoay lui một chuyện, lúc nào cũng viện dẫn 'Chất lượng'" thì cũng bị chỉ trích khi sản phẩm có chất lượng kém. Ta hãy đặt chỉ trích vào đúng vị trí của nó. Tiền nào của đó. Bằng việc thường xuyên đặt quá trình phát triển dưới áp lực quá mức và chấp nhận sản phẩm có chất lượng tồi, cộng đồng người dùng phần mềm đã cho thấy chuẩn chất lượng thật sự của nó.

Điều này dường như là một công kích chống lại người dùng phần mềm và chống lại chuẩn thị trường nói chung, nhưng không cần phải nghĩ như thế. Ta phải giả định rằng người trả tiền có đủ ý thức để quyết định tương nhượng giữa chất lượng và chi phí. Vấn đề ở đây là nhu cầu chất lượng mà người dùng nhận thức thường không cao bằng nhu cầu của người phát triển. Có một xung đột tự nhiên. Giảm chất lượng một sản phẩm có thể khiến một số người không muốn mua, nhưng việc thâm nhập thị trường bị giảm gây ra do việc giảm chất lượng như thế thì thường thất thu nhiều hơn so với lợi nhuận gia tăng trên từng sản phẩm bán ra.

Việc cho phép tiêu chuẩn chất lượng được đặt ra bởi người mua, thay vì người phát triển, là điều chúng tôi gọi là xa rời sự tuyệt hảo. Một chuẩn chất lượng do thị trường quyết định dường như chỉ có nghĩa khi bạn lờ đi sự tác động đến thái độ và hiệu quả của người phát triển.

Về lâu dài, chất lượng dựa vào thị trường sẽ phải trả giá nhiều hơn. Bài học ở đây là,

Chất lượng, vượt quá yêu cầu của người dùng, là một phương tiện để đạt năng suất cao hơn.

Nếu bạn nghi ngờ khái niệm đó, hãy hình dung cuộc thí nghiệm sau: Hãy hỏi 100 người ngoài phố là tổ chức nào, văn hóa nào, hay quốc gia nào nổi tiếng về chất lượng. Chúng tôi dự đoán rằng hơn phân nửa dân số ngày nay sẽ trả lời, "Nhật Bản". Bây giờ hãy hỏi 100 người khác là tổ chức nào, văn hóa nào, hay quốc gia nào nổi tiếng về năng suất. Một lần nữa, đa số được kỳ vọng sẽ trả lời rằng, "Nhật Bản". Quốc gia nào được thừa nhận là dẫn đầu về chất lượng cũng được thừa nhận là có năng suất cao.

Hãy đợi một phút. Làm sao mà chất lượng cao lại đồng hành với năng suất cao? Điều đó trái ngược với nhận thức thông thường cho rằng tăng chất lượng cho một sản phẩm đồng nghĩa với việc bạn phải trả tiền nhiều hơn để tạo ra nó. Để tìm ra mamh mối, hãy đọc phát biểu của Tajima và Matsubara, hai nhà bình luận uy tín nhất về hiện tượng Nhật Bản:

Tương nhượng giữa giá cả và chi phí không tồn tại ở Nhật Bản. Thay vào đó, ý tưởng cho rằng chất lượng cao sẽ giảm chi phí lại được thừa nhận rộng rãi.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 4 Chất lượng - Nếu thời gian cho phép

4 CHẤT LƯỢNG - NẾU THỜI GIAN CHO PHÉP

Lý thuyết tâm lý học của thế kỷ hai mươi chủ trương rằng đặc trưng của con người nổi trội qua một số nhỏ bản năng cơ bản: sinh tồn, tự trọng, sinh sản, lãnh thổ, ... Các bản năng này được tạo trực tiếp bên trong phần sụn (firmware) của não. Về trí tuệ, bạn có thể xem xét các bản năng này mà không cần đam mê lớn lao (đó là điều bây giờ bạn đang làm), nhưng khi bạn cảm nhận chúng, thì lúc nào cũng bao hàm đam mê trong đó. Thậm chí thách thức nhẹ nhàng nhất đối với một trong những giá trị có sẵn này có thể gây rối tung.

Bất kỳ khi nào cảm xúc mạnh nổi lên, đó là chỉ dấu cho biết một trong các giá trị bản năng của não đã bị đe dọa. Người mới làm quản lý có thể tin rằng công việc có thể hoàn tất mà không cần sự tham gia của những cảm xúc của nhân viên, nhưng nếu bạn có kinh nghiệm tí chút về quản lý, bạn biết rằng phải ngược lại. Công việc cho ta rất nhiều cơ hội thể hiện cảm xúc.

Bạn rất có thể bắt gặp ít ra là một biến cố về sự bộc phát cảm xúc của một người bắt nguồn thuần túy từ công việc. Bây giờ hãy xem xét biến cố đó và tự hỏi (rất có thể là lần thứ n) rằng cảm xúc đó đến từ đâu? Chẳng biết tí gì về biến cố cụ thể của bạn, chúng tôi dám đánh cược rằng lòng tự trọng bị đe dọa là một nguyên nhân.

Ai trong chúng ta đều có khuynh hướng cột chặt lòng tự trọng vào chất lượng sản phẩm do ta làm ra - không phải số lượng, mà là chất lượng. (Vì lý do nào đó, ta chẳng mấy thỏa mãn khi cho ra hàng đống thứ làng nhàng, cho dù đó là yêu cầu tương ứng với một tình huống đã cho.) Bất kỳ biện pháp nào có thể hy sinh chất lượng thì rất có thể cảm xúc của nhân viên bạn sẽ chống lại bạn.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Điệp khúc

ĐIỆP KHÚC

--------------------------------------------------
Một trong những tư vấn đầu tiên của tôi là một dự án tiến triển trơn tru đến nỗi người quản lý dự án biết rằng cô sẽ chuyển giao sản phẩm đúng hạn. Cô được hội đồng quản trị triệu tập để báo cáo tiến độ. Cô cam đoan rằng sản phẩm sẽ hoàn tất vào hạn chót là ngày 01/03, đúng như dự kiến ban đầu. Các quản lý cấp cao ngạc nhiên với tin vui đó nên ngày hôm sau đã mời cô lên một lần nữa. Họ giải thích là do cô có thể đúng hạn vào ngày 01/03, nên hạn chót đã được chuyển lên 15/01.
--TRL
--------------------------------------------------

Tiến độ mà dự án thực sự có thể đáp ứng chẳng có giá trị gì đối với người quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha, vì nó không đặt nhân viên dưới áp lực. Tốt hơn là có một tiến độ bất khả và vô vọng để bòn rút sức lao động nhân viên nhiều hơn nữa.

Có thể bạn đã gặp một hay nhiều quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha trong nghề. Cười vào sự thiển cận của họ là tốt, nhưng đừng tự để bị cắn câu dễ dàng. Chúng tôi đã từng dùng sách lược ngắn hạn đặt áp lực lên nhân viên để buộc họ phải làm việc chăm chỉ hơn. Để được việc, chúng tôi phải lờ đi tình trạng giảm sút hiệu suất và biến động nhân sự. Lờ đi các tác động tiêu cực thì dễ, điều không dễ là phải ghi nhớ sự thật phiền toái sau:

Nhân viên bị áp lực về thời gian không làm việc hiệu quả hơn - họ chỉ làm việc nhanh hơn.

Để làm việc nhanh hơn, họ phải hy sinh chất lượng sản phẩm và kinh nghiệm làm việc của chính họ.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Năng suất: Thắng trận nhưng thua cả cuộc chiến

NĂNG SUẤT: THẮNG TRẬN NHƯNG THUA CẢ CUỘC CHIẾN

Lần tới khi bạn nghe ai nói về năng suất, hãy để ý xem người đó có dùng thuật ngữ "biến động nhân sự" hay không. Có thể là không. Nhiều năm nghe thảo luận về năng suất và đọc hàng trăm bài về nó, chúng tôi chưa từng nghe một chuyên gia nào bàn đến chủ đề liên quan, đó là biến động nhân sự. Hãy xét một số biện pháp các tổ chức thường áp dụng để tăng năng suất:

* Gây áp lực nhân viên để họ làm nhiều giờ hơn.
* Cơ học hóa qui trình phát triển sản phẩm.
* Thỏa hiệp với chất lượng sản phẩm.
* Chuẩn hóa các thủ tục.

Biện pháp nào ở trên cũng có thể khiến nhân viên giảm hứng thú. Như vậy, qui trình tăng năng suất có thể khiến nhân viên đi tìm một công việc hứng thú hơn ở nơi khác. Điều đó không có nghĩa là bạn không thể tăng năng suất nếu không trả giá cho việc biến động nhân sự. Nó chỉ ngụ ý rằng bạn cần quan tâm đến biến động nhân sự khi có kế hoạch tăng năng suất. Nếu không, bạn có thể "cải thiện" bằng cách đánh mất các nhân viên chủ chốt của bạn.

Hầu hết tổ chức đều không thống kê tình hình biến động nhân sự. Hầu như không ai có thể cho bạn biết chi phí thay thế một nhân viên có kinh nghiệm. Và bất cứ lúc nào năng suất được xem xét, nó được thực hiện như là biến động nhân sự không có hoặc chi phí bằng không. Dự án Eagle tại Data General là một trường hợp điển hình. Dự án đó là một chiến thắng của Học thuyết Tây Ban Nha: Các thành viên nghiện công việc của dự án đã dành vô số giờ phụ trội không lương để đẩy năng suất lên những mức độ chưa từng có. Khi kết thúc dự án, hầu như toàn bộ đội ngũ phát triển đều bỏ việc. Chi phí đó là bao nhiêu? Không ai có thể ước lượng nổi.

Năng suất phải được định nghĩa là lợi nhuận chia chi phí. Lợi nhuận là số tiền tiết kiệm và doanh thu từ công việc đã thực hiện, và chi phí phải là tổng chi phí, kể cả chi phí thay thế nhân viên sau nỗ lực đó.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Người nghiện công việc

NGƯỜI NGHIỆN CÔNG VIỆC

Người nghiện công việc không biết bù đắp giờ phụ trội. Họ làm việc quá độ, cho dù hiệu suất có thể giảm sút. Đặt đủ áp lực lên họ là họ làm hỏng đời sống cá nhân của mình. Nhưng chỉ được một lúc. Chẳng bao lâu, thông điệp sau sẽ xuất hiện thậm chí với người nghiện công việc nhất:

Chậm lại đi, bạn đang làm tốt,
Bạn không thể được mọi điều bạn muốn trước thời hạn.
Cho dù thật lãng mạn trên ranh giới đêm nay.
Khi nào bạn mới hiểu rằng ... Vienna đang đợi bạn?

Một khi ý tưởng đó đã được tiêu hóa, nhân viên đó sẽ bỏ đi vĩnh viễn sau khi hoàn thành dự án. Nhận ra mình đã hy sinh một giá trị quan trọng (gia đình, tình cảm, nhà cửa, tuổi trẻ) vì một giá trị ít quan trọng (công việc) sẽ gây tổn thất nghiêm trọng. Nó khiến nạn nhân tìm cách báo thù. Anh ta sẽ không đi gặp lãnh đạo và giải thích một cách bình tĩnh và có suy xét rằng mọi thứ cần phải thay đổi trong tương lai - anh ta cứ bỏ việc, đây là tình trạng làm việc quá sức. Bằng cách này hay cách khác, anh đã ra đi.

 Nghiện công việc là một bệnh lý, nhưng không phải bệnh lý như nghiện rượu mà chỉ tác động đến vài người không may. Nghiện công việc giống như dịch cảm lạnh: Ai cũng có lúc phải vật lộn với nó. Mục đích của chúng tôi khi viết về nó ở đây thì không đề cập quá nhiều đến nguyên nhân và điều trị, mà chỉ giải quyết vấn đề đơn giản hơn: với tư cách là người quản lý, bạn phải xử lý những nhân viên nghiện công việc ra sao. Nếu bạn bóc lột họ tận cùng theo kiểu Học thuyết Tây Ban Nha, cuối cùng bạn sẽ mất họ. Cho dù bạn tha thiết cần họ đến mức nào, bạn không thể để họ hy sinh cuộc sống cá nhân. Mất một người giỏi thì không đáng. Điều này vượt khỏi lĩnh vực hẹp về vấn đề nghiện công việc, mà ở chủ đề phức tạp hơn rất nhiều, đó là năng suất có nghĩa.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Chẳng có gì là phụ trội

CHẲNG CÓ GÌ LÀ PHỤ TRỘI

Phụ trội đối với nhân viên nhận lương là sự tưởng tượng của người quản lý ngây thơ. Ô, có thể có lợi khi làm thêm vài giờ ngày thứ Bảy để đáp ứng hạn chót vào thứ Hai, nhưng hầu như lúc nào cũng theo sau là khoảng thời gian bù đắp "phụ sụt" tương tự vì nhân viên phải theo kịp cuộc sống của họ. Qua nỗ lực đó, mỗi giờ phụ trội ít nhiều đi kèm với một giờ phụ sụt. Sự tương nhượng này có thể có lợi về ngắn hạn, nhưng trong dài hạn thì không thay đổi được gì.

Chậm lại đi đứa trẻ điên khùng,
Hãy tắt điện thoại và biến đi một lúc.
Mọi thứ đều bình thường. Bạn có thể chấp nhận mất ngày một ngày hai.
Khi nào bạn mới hiểu rằng ... Vienna đang đợi bạn?

Giống như thời gian phụ trội không lương là hầu như vô hình với người quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha (người lúc nào cũng tính một tuần là 40 giờ bất chấp nhân viên đã bỏ công bao nhiêu), thời gian phụ sụt cũng vô hình. Bạn chẳng bao giờ thấy nó trên bảng chấm công của một ai. Đó là thời gian gọi điện thoại hay trao đổi thân mật hay chỉ là nghỉ ngơi. Thật sự không ai có thể làm việc hơn bốn mươi giờ, ít ra là không liên tục và với cường độ cần thiết đối với công việc sáng tạo trí óc.

Giờ phụ trội giống như chạy nước rút: Nó có nghĩa ở trăm thước cuối cùng của cuộc đua đường dài đối với những ai vẫn còn năng lượng, nhưng nếu chạy nước rút ngay từ cây số đầu tiên, bạn chỉ phí thời gian. Bắt nhân viên phải chạy nước rút quá nhiều chỉ làm người quản lý mất đi niềm kính trọng. Những nhân viên giỏi nhất đều đã trải qua kinh nghiệm đó; họ đủ biết là phải im lặng và tròn xoe mắt trong lúc người quản lý say sưa về công việc phải hoàn tất trong tháng Tư. Sau đó họ sẽ bù đắp giờ phụ sụt khi nào có thể, và cuối cùng vẫn là 40 giờ làm việc thật sự mỗi tuần. Các nhân viên giỏi nhất phản ứng theo cách đó; còn các nhân viên khác thì nghiện công việc.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Và đây là lời trước cửa nhà

VÀ ĐÂY LÀ LỜI TRƯỚC CỬA NHÀ

Mặc dù nhân viên của bạn có thể tiếp xúc với thông điệp "hãy làm việc nhiều hơn và chăm chỉ hơn" khi ở cơ quan, họ lại nhận một thông điệp hoàn toàn khác khi về đến nhà. Thông điệp ở nhà là, "Cuộc sống đang lướt qua bạn. Quần áo bẩn bạn đang chất đống trong tủ, con cái bạn không người chăm sóc, bạn đời bạn đang bắt đầu nhìn về nơi khác. Cuộc sống chỉ quanh quẩn, đơn điệu. Và nếu bạn dành hết cuộc đời cho C++..."

Nhưng bạn biết khi sự thật được nói ra,
Rằng bạn có thể được điều bạn muốn hay bạn chỉ có thể già đi.
Bạn chuẩn bị khởi động trước khi bạn đi được nửa đường.
Khi nào bạn mới hiểu rằng ... Vienna đang đợi bạn?
-- Billy Joel, "Kẻ xa lạ"

Vienna đang đợi bạn, theo lời của Billy Joel, là trạm đến cuối cùng trên cuộc hành trình cá nhân của bạn. Khi đến đó, mọi thứ đều kết thúc. Nếu nghĩ rằng các thành viên trong dự án của bạn chẳng bao giờ lo lắng về những vấn đề có sức nặng như thế, hãy nghĩ lại đi. Nhân viên của bạn ý thức rất rõ rằng cuộc đời dành cho mỗi người là ngắn ngủi. Và họ cũng hiểu rất rõ rằng còn có thứ quan trọng hơn là công việc ngớ ngẩn mà họ đang làm.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha

QUẢN LÝ THEO HỌC THUYẾT TÂY BAN NHA

Từ lâu các sử gia đã khái quát nhiều học thuyết khác nhau về giá trị: một trong số đó là Học thuyết Tây Ban Nha, chủ trương rằng giá trị trên trái đất là một lượng cố định, vì vậy con đường tích lũy giàu có là học cách bòn rút hiệu quả hơn từ đất và từ lưng người khác. Rồi đến học thuyết Anh Quốc thì chủ trương rằng giá trị có thể được tạo ra thông qua kỹ năng và công nghệ. Vì vậy người Anh có cuộc Cách mạng Công nghiệp, trong khi người Tây Ban Nha lại rong ruổi tìm cách bóc lột đất đai và người Da Đỏ ở Tân Thế Giới. Họ đã vận chuyển những lượng vàng khổng lồ vượt đại dương, và mọi thứ nhận được nhờ nỗ lực đó là tình trạng lạm phát to lớn (bỏ quá nhiều tiền vàng để theo đuổi quá ít đồ hữu dụng).

Học thuyết Giá trị Tây Ban Nha vẫn sống và sống tốt đối với nhiều người quản lý khắp nơi. Bạn nhận ra ngay bất cứ khi nào họ nói về năng suất. Năng suất phải có nghĩa là đạt được nhiều hơn trong một giờ làm việc, nhưng mọi người thường hiểu rằng phải bòn rút nhiều hơn trong một giờ trả lương. Người quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha mơ ước đạt được những mức năng suất mới thông qua cơ chế phụ trội không lương. Họ chia công việc phải thực hiện trong tuần cho 40 giờ, chứ không phải 80 hay 90 giờ mà nhân viên thật sự phải bỏ ra.

Đó không phải là năng suất - nó giống với gian lận hơn - nhưng đó là nghệ thuật của nhiều người quản lý Hoa Kỳ. Họ bắt nạt và ve vãn nhân viên làm nhiều giờ hơn. Họ gây cho nhân viên ấn tượng về tầm quan trọng của ngày giao sản phẩm (mặc dù ngày đó có thể hoàn toàn tùy ý; thế giới chẳng dừng lại chỉ vì một dự án trễ hạn một tháng). Họ lừa nhân viên phải chấp nhận những tiến độ sát sao một cách vô vọng, khiến nhân viên xấu hổ để phải hy sinh mọi thứ cho hạn chót, và làm tất cả để nhân viên phải làm nhiều hơn và chăm chỉ hơn.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 3 Vienna đợi bạn

3 VIENNA ĐỢI BẠN

--------------------------------------------------
Các đây vài năm, tôi trao đổi với người quản lý của một dự án lớn ở Nam California. Anh bắt đầu nói về tác động của dự án làm nhân viên bấn loạn. Đã có hai trường hợp ly dị liên quan trực tiếp đến vấn đề làm việc phụ trội, và con của một nhân viên đã bị nghiện, rất có thể là do bố quá bận trong suốt một năm qua. Còn trưởng nhóm kiểm thử thì bị suy nhược thần kinh. Trong khi anh vẫn huyên thuyên về cảnh tượng khủng khiếp này, tôi bắt đầu nhận ra phương pháp quản lý lập dị của anh. Bạn có thể ngờ rằng sau khi có thêm một hay hai trường hợp ly dị và một vụ tự tử nữa, dự án sẽ thành công hoàn toàn, ít ra là trong mắt anh ta.
-- TDM
--------------------------------------------------

Với mọi thuyết trình về chủ đề "Hãy làm việc thông minh hơn", cảm giác chung về quản lý trong thực tế là buộc mọi người phải làm việc chăm chỉ hơn và nhiều hơn, phần đông phải hy sinh đời sống cá nhân của họ. Người quản lý mãi mãi tự hào về số lượng giờ phụ trội của nhân viên, và các mánh khóe nhằm buộc nhân viên phải làm phụ trội nhiều hơn nữa.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Chúng tôi chưa có thời gian suy nghĩ, chỉ biết làm hùng hục

CHÚNG TÔI CHƯA CÓ THỜI GIAN SUY NGHĨ, CHỈ BIẾT LÀM HÙNG HỤC

Nếu phải hoàn thành công việc, bạn dành bao nhiêu phần trăm thời gian để thực sự làm công việc đó? Chắc chắn không phải 100%. Ắt phải có thời gian động não, khảo sát phương pháp mới, hình dung cách nào tránh được những thứ lặt vặt, đọc sách, tham gia lớp học, và giải trí thuần túy.

Nhớ lại những năm làm quản lý của mình, cả hai đều kết luận rằng chúng tôi đã sai lầm trong vấn đề này. Chúng tôi đã dành quá nhiều thời gian hoàn thành công việc và hầu như không đủ thời gian đặt câu hỏi quan trọng sau, "Có cần phải làm điều này không?" Tâm lý làm bánh đều đều thậm chí là lời nói cửa miệng cho ý tưởng tư duy về công việc. Mọi nỗ lực đều dồn hết vào hành động. Nếu phải biện hộ cho lý do thiếu thời gian suy nghĩ, thì đó luôn là áp lực thời gian - làm như việc sẽ chẳng xong nếu không bị áp lực về thời gian.

Nhu cầu có một phương pháp thấu đáo hơn sẽ trở nên cần thiết khi tiền cược tăng cao. Nó thực sự cần thiết khi phải nỗ lực vượt bậc buộc ta phải làm ít lại và suy nghĩ nhiều hơn cho công việc. Càng đòi hỏi phải nỗ lực vượt bậc, các thành viên càng cần phải học giao tiếp tốt với nhau và thích thú với công việc. Dự án nào cần phải hoàn thành tại một thời hạn cố định bất khả phải là dự án không cho phép giảm bớt các cuộc động não thường xuyên, thậm chí phải tổ chức ăn tối hay hoạt động tương tự để bàn về dự án, giúp các thành viên ăn ý với nhau.

Nhưng tất cả những thứ đó đều là dạy đời. Mọi người đều hiểu và đều làm theo, có phải vậy không? Sai. Chúng ta đều chuyên chú vào chuyện phải Làm Gì đó, ta chỉ dành 5% thời gian cho các hoạt động tổ hợp, bao gồm việc lập kế hoạch, khảo sát phương pháp mới, tham gia lớp học, đọc sách, ước lượng, lập kinh phí, lập lịch, và bố trí nhân sự. (Con số 5% có được từ một phân tích trên các dự án phát triển hệ thống, nhưng dường như cũng đúng trong trường hợp tổng quát hơn, có lẽ đúng với mọi nhân viên lĩnh lương.)

Con số thống kê việc đọc sách thật đáng thất vọng: Chẳng hạn, một người phát triển phần mềm trung bình chẳng có quyển sách trong tay  nào liên quan đến công việc của họ, họ chưa từng đọc một quyển như vậy. Điều này là khủng khiếp với những ai quan tâm đến chất lượng công việc trong lĩnh vực này; với những đồng nghiệp viết sách như chúng tôi, đây thật sự là một thảm kịch.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Dự án đều đều là dự án chết

DỰ ÁN ĐỀU ĐỀU LÀ DỰ ÁN CHẾT

Tư duy sản xuất đều đều hoàn toàn không phù hợp khi làm dự án. Ta có khuynh hướng quên rằng toàn bộ mục đích trong đời của một dự án là tự đặt nó thoát ly kinh doanh. Trạng thái đều đều duy nhất trong đời của một dự án là tình trạng tê cứng. Trừ phi bận đang chăn dắt một dự án đã hủy hay sắp bị hủy, toàn bộ sự tập trung quản lý dự án phải là tính động trong nỗ lực phát triển. Nhưng cách đánh giá nhân sự trước một dự án mới của ta thì thường dựa vào đặc trưng đều đều: họ có thể viết được bao nhiêu dòng mã và họ có thể viết được bao nhiêu trang tài liệu. Chúng ta quá ít quan tâm xem họ có phù hợp hay không trong nỗ lực chung.

--------------------------------------------------
Cách đây vài năm khi tôi dạy thiết kế cho một công ty, một trong những quản lý cấp cao níu áo nhờ tôi đánh giá một số nhân sự tham gia lớp học (họ là nhân viên đang làm dự án cho ông). Ông đặc biệt tò mò về một phụ nữ. Rõ ràng là ông nghi ngờ năng lực của cô: "Tôi chẳng thấy cô ấy đóng góp được gì cho dự án; cô ấy không phát triển giỏi, không kiểm thử giỏi, không giỏi bất kỳ thứ gì". Khảo sát một lúc, tôi phát hiện được điểm hấp dẫn sau: Trong 12 năm làm việc tại công ty, cô luôn tham gia vào những dự án thành công to lớn. Không rõ cô đóng góp được gì, nhưng dự án luôn thành công khi cô tham gia. Sau khi quan sát cô một tuần trong lớp và nói chuyện với đồng nghiệp của cô, tôi đi đến kết luận rằng cô là chất xúc tác siêu việt. Đội ngũ làm việc ăn ý hơn khi có cô tham gia. Cô giúp mọi người giao tiếp và hợp tác tốt với nhau. Dự án thêm phần thú vị nếu có cô tham gia. Khi cố giải thích điều này cho người quản lý, tôi bật ngửa. Ông ta không thừa nhận rằng vai trò chất xúc tác là quan trọng cho dự án.
-- TDM
--------------------------------------------------

Xúc tác là quan trọng vì dự án luôn ở trạng thái thay đổi liên tục. Người nào giúp dự án gắn kết thì đáng giá bằng hai người làm.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Chợ lao động

CHỢ LAO ĐỘNG

Trong môi trường sản xuất, thật tiện lợi khi xem nhân viên là các bộ phận trong một cỗ máy. Khi một bộ phận bị hỏng, bạn thay bộ phận khác. Bộ phận thay thế có thể hoán đổi với bộ phận ban đầu. Bạn ít nhiều sử dụng một mã số để đặt mua bộ phận mới.

Nhiều người quản lý phát triển có cùng quan điểm đó. Họ luôn tự thuyết phục rằng không một ai là bất khả thay thế. Vì lo sợ nhân vật chủ chốt bỏ việc, họ buộc phải tin rằng chẳng có khái niệm nhân vật chủ chốt. Suy cho cùng, chẳng phải vấn đề cơ bản của quản lý là đảm bảo việc vẫn chạy bất chấp chuyện đi hay ở của nhân viên hay sao? Họ hành xử như có một Chợ Lao động thần kỳ mà họ có thể gọi đến và bảo, "Hãy gởi cho tôi một anh A khác, nhưng hãy làm cho anh ta ít ngạo mạn hơn".

--------------------------------------------------
Một trong những khách hàng của tôi khi xét lương cho một nhân viên xuất sắc, đã ngạc nhiên là điều mà nhân viên đó muốn không phải là tiền. Anh nói rằng anh thường có ý tưởng hay khi về nhà nhưng đường kết nối Internet ở nhà lại quá chậm. Phải chăng công ty không thể kéo một đường mới đến nhà anh và sắm cho anh một chiếc máy thật tốt? Công ty có thể. Vài năm sau, thậm chí công ty còn xây và trang bị một phòng làm việc tại nhà cho anh. Nhưng khách hàng của tôi là một ngoại lệ. Tôi tự hỏi người quản lý kém hiểu biết sẽ làm gì. Có quá nhiều quản lý cảm thấy bị đe dọa khi nhân viên của họ bộc lộ cá tính mạnh mẽ.
-- TRL
--------------------------------------------------

Ví dụ minh họa cho người quản lý kém hiểu biết là một lãnh đạo thể hiện các dấu hiệu cực đoan khi bị cá tinh nhân viên đe dọa: Ông có một nhân viên rất giỏi làm việc cả năm tại một địa điểm của khách hàng, vì vậy người này phải dùng tài khoản công ty để chi tiêu.  Bảng phân tích chi tiêu của người đó cho thấy anh ta chi cho ăn uống nhiều hơn người khác. Nhiều hơn đến 50%. Trong một thông báo công khai đầy phẫn nộ, lãnh đạo đã gán cho nhân viên đó là "tội đồ ăn uống". Giờ đây, tổng chi phí của nhân viên đó không bất thường nữa; thay vì vượt chi  trong ăn uống, anh vượt chi ở khoản khác. Thật ra người đó không chi nhiều hơn người khác, anh chỉ chi không giống người khác.

Đặc tính của từng nhân viên là điều quấy rầy thường trực cho người quản lý áp dụng mù quáng phong cách quản lý trong môi trường sản xuất. Tuy nhiên, nhà quản lý nhân sự thật sự thì nhận thức rằng đặc tính là tác nhân khiến dự án trở nên sống động và hiệu quả.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Định nghĩa quản lý của một gã đàn ông

ĐỊNH NGHĨA QUẢN LÝ CỦA MỘT GÃ ĐÀN ÔNG

Quản lý là vấn đề đủ phức tạp để thách đố việc đưa ra một định nghĩa đơn giản, nhưng một quản lý cấp cao lại xem thường nó. Anh tổng kết toàn bộ quan điểm của mình bằng phát biểu sau: "Quản lý là đá đít". Phát biểu này đồng nghĩa với quan điểm cho rằng người quản lý tư duy thay cho mọi người và nhân viên dưới quyền chỉ cần làm theo.  Quan điểm này có thể đúng với công việc làm bánh, nhưng không đúng với người làm việc trí óc. Bạn có thể đá đít nhân viên để họ tích cực lên, nhưng không thể khiến họ sáng tạo, phát minh, và chín chắn.

Thậm chí việc đá đít có thể làm tăng năng suất trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài thì có thể bất lợi: Không gì làm nhân viên chán nản cho bằng cảm giác thấy rằng động lực của bản thân họ là không phù hợp và phải được "bổ túc" bằng động lực của lãnh đạo.

Điều buồn nhất về cách quản lý này là nó hầu như vô ích. Hiếm khi nào bạn phải áp dụng biện pháp hà khắc để buộc nhân viên làm việc, hầu hết mọi người đều yêu mến công việc. Thậm chí đôi khi bạn phải bắt họ làm việc ít đi, để công việc hiệu quả hơn.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Định mức sai sót

ĐỊNH MỨC SAI SÓT

Với người làm việc trí óc, thỉnh thoảng sai sót là tất yếu và tốt cho công việc của họ. Nhưng hầu như có mối liên hệ kinh thánh giữa sai sót khi làm việc và trọng tội. Đây là thái độ ta cần đau đớn chấp nhận để thay đổi.

Nói chuyện với một nhóm quản lý phần mềm, chúng tôi giới thiệu chiến lược mà chúng tôi cho đó là thiết kế lặp (iterative design). Ý kiến cho rằng một số thiết kế có bản chất dễ gây trục trặc; phải loại bỏ chúng chứ không nên sửa chữa. Cần dự liệu những ngõ cụt đó khi thiết kế. Mất mát phải trả cho ngõ cụt đó sẽ nhỏ nếu làm lại từ đầu. Ngạc nhiên là nhiều người quản lý cảm thấy điều này sẽ đưa đến một vấn đề chính trị bất khả cho lãnh đạo: "Làm sao có thể vất đi một sản phẩm mà công ty chúng tôi đã trả tiền để thực hiện nó?" Dường như họ tin rằng giải cứu phiên bản khiếm khuyết thì sẽ tốt hơn cho dù về lâu dài có thể phải chi nhiều hơn.

Nuôi dưỡng môi trường không được phạm lỗi chỉ khiến người ta phòng thủ. Họ không dám thử nghiệm những thứ có thể đưa đến thất bại. Bạn khuyến khích sự phòng thủ này khi bạn cố gắng hệ thống hóa qui trình, khi bạn áp đặt các phương pháp cứng nhắc để nhân viên không được thực hiện bất kỳ quyết định chiến lược nào khiến bản thân họ phải sai lầm. Mức độ công nghệ trung bình có thể được cải thiện tương đối bằng cách áp dụng bất kỳ biện pháp ngăn chặn sai sót. Tuy nhiên, xã hội học đội ngũ có thể bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Biện pháp trái ngược sẽ là khuyến khích nhân viên phạm một số sai lầm. Bạn thực hiện điều này bằng cách thỉnh thoảng hỏi đồng nghiệp những ngõ cụt mà họ gặp phải, bằng cách chắc chắn biết họ hiểu rằng "không" có gì là giải pháp tốt nhất. Khi gặp thất bại, nên chúc mừng họ - đó là một phần trong lý do họ được trả lương.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 2 Đã làm bánh thì phải bán được

2 ĐÃ LÀM BÁNH THÌ PHẢI BÁN ĐƯỢC

Phát triển khác cơ bản với sản xuất. Nhưng người quản lý phát triển và nỗ lực đi kèm lại thường cho phép tư duy của họ định hình bởi triết lý quản lý bắt nguồn hoàn toàn từ môi trường sản xuất.

Lúc này hãy hình dung là bạn đang làm đốc công của một chi nhánh bán thức ăn nhanh tại địa phương. Sẽ hiển nhiên nếu bạn áp dụng một hay tất cả các biện pháp sản xuất hiệu quả sau:

* Loại bỏ mọi sai sót. Khiến cỗ máy (cỗ máy con người) chạy càng trơn tru càng tốt.
* Phân định rõ ràng giữa làm việc và giải trí.
* Tối ưu trạng thái đều đều. (Đừng thắc mắc làm sao đạt được trạng thái đó hay làm sao để kết thúc nó.)
* Chuẩn hóa qui trình làm việc. Phải làm theo tài liệu hướng dẫn.
* Không được thí nghiệm - chuyện đó đã có người khác lo.

Đây là cách tiếp cận hợp lý nếu bạn kinh doanh thức ăn nhanh (hay trong môi trường sản xuất bất kỳ), nhưng bạn đâu phải như vậy. Tâm lý "đã làm bánh thì phải bán được" có thể gây thảm họa trong lĩnh vực phát triển. Nó chỉ làm đội ngũ xuống tinh thần và bị phân tâm. Phong cách quản lý này xung đột trực tiếp với công việc.

Để quản lý người làm việc trí óc hiệu quả, bạn cần áp dụng các biện pháp gần như trái ngược với những biện pháp kể trên. Chúng được trình bày sau đây.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Ảo tưởng Công nghệ Cao

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

ẢO TƯỞNG CÔNG NGHỆ CAO

Có lẽ câu trả lời là điều chúng tôi gọi là Ảo tưởng Công nghệ Cao: lời buộc tội phổ biến trong số những người liên can đến công nghệ mới (ai trong chúng ta mà không liên can?) là họ làm việc trong ngành công nghệ cao. Họ đắm mình trong ảo tưởng này bất kỳ khi nào họ tự giới thiệu tại bàn tiệc rằng họ làm nghề "máy tính", "viễn thông", hay "chuyển tiền điện tử". Điều đó ngụ ý họ là một phần thuộc thế giới công nghệ cao. Giữa chúng ta với nhau, họ thường không phải vậy. Nhà nghiên cứu tạo những đột phá cơ bản trong các lĩnh vực đó mới làm việc trong ngành công nghệ cao. Phần còn lại chúng ta là người áp dụng công trình của họ. Ta dùng máy tính và các thành phần công nghệ mới khác để phát triển sản phẩm hay để tổ chức công việc. Do ta làm việc trong tổ, trong dự án, và trong các nhóm phối hợp chặt chẽ với nhau, ta phần lớn làm việc trong lĩnh vực truyền thông con người. Thành công của ta bắt nguồn từ nỗ lực của mọi thành viên trong giao tiếp tốt với con người, và thất bại của ta bắt nguồn từ giao tiếp tồi với con người.

Lý do chính của việc ta có khuynh hướng tập trung vào kỹ thuật thay vì phương diện con người không phải vì nó quan trọng hơn, mà là vì nó dễ làm hơn. Lắp đặt ổ đĩa mới là chuyện tầm thường so với tìm hiểu lý do tại sao Horace lại sợ hãi hay tại sao Susan lại bất mãn với công ty chỉ sau vài tháng. Tương tác con người là phức tạp và chẳng có hiệu ứng rõ ràng, nhưng lại quan trọng hơn mọi phương diện khác.

Nếu bạn thấy mình đang tập trung vào công nghệ thay vì xã hội, bạn giống như nhân vật hài hước đánh rơi chìa khóa trên đường tối nhưng lại đi tìm ở đường bên cạnh, vì như nhân vật đó giải thích, "Đường bên cạnh sáng sủa hơn".

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Tên của cuộc chơi

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

TÊN CỦA CUỘC CHƠI

Nguyên nhân thất bại thường được người tham gia điều tra đưa ra nhiều nhất là "chính trị". Nhưng ngày nay ta thấy người ta có khuynh hướng dùng từ này khá cẩu thả. Bên dưới "chính trị" là những vấn đề chẳng ăn nhập hay ăn nhập lỏng lẻo như vấn đề truyền thông, nhân sự, vỡ mộng với lãnh đạo hay với khách hàng, thiếu động lực, và tỉ lệ nghỉ việc cao. Người ta thường dùng từ chính trị để để mô tả bất kỳ việc gì liên quan đến con người, nhưng tiếng Anh có một thuật ngữ chính xác hơn rất nhiều để mô tả các hiệu ứng này: chúng cấu thành xã hội học của dự án. Vấn đề chính trị thì nhỏ xíu và chỉ là một phần bệnh lý.

Nếu nghĩ bản chất vấn đề là chính trị, bạn có khuynh hướng cho đó là nguyên nhân tất yếu. Bạn biết rằng mình có thể đối phó với những thử thách kỹ thuật, nhưng một cách trung thực, ai trong chúng ta có thể tự tin trong lĩnh vực chính trị? Bằng cách thấy rằng bản chất thật sự của vấn đề là xã hội thay vì chính trị, bạn có thể khảo sát nó dễ dàng hơn. Xã hội học về dự án và đội ngũ có thể hơi đi ra ngoài chuyên môn của bạn, nhưng nó không vượt quá khả năng của chúng tôi.

Dù cho bạn đặt tên những vấn đề liên quan đến nhân sự ra sao, chúng rất có thể vẫn gây khó khăn cho bạn trong dự án tiếp theo, nhiều hơn mọi vấn đề thiết kế, thi công, và phương pháp luận mà bạn sẽ phải giải quyết. Thật vậy, ý kiến sau là luận điểm cơ bản của toàn bộ tập sách này:

Các vấn đề chủ yếu trong công việc của chúng ta, về bản chất, phần lớn thuộc diện xã hội hơn là công nghệ. 

Hầu hết các nhà quản lý đều có khuynh hướng thừa nhận là họ gặp nhiều vấn đề về con người hơn là kỹ thuật. Nhưng họ hiếm khi quản lý theo cách đó. Họ quản lý theo kiểu công nghệ là mối bận tâm chủ yếu. Họ dành thời gian gây rối các vấn đề phức tạp nhất và lý thú nhất mà nhân sự của họ sẽ phải giải quyết, như là bản thân họ đang tự tay làm hơn là quản lý. Họ lúc nào cũng mong tìm được thần dược kỹ thuật hứa hẹn có thể tự động hóa một phần công việc. Trách nhiệm quan trọng nhất của họ là quản lý nhân sự thường bị đặt ở mức ưu tiên thấp nhất.

Một phần nguyên nhân của hiện tượng này là cách đào tạo người quản lý cấp trung. Họ được dạy phương pháp thực hiện công việc, chứ không phải phương pháp quản lý công việc. Hiếm công ty nào quan tâm đến khả năng hay năng khiếu quản lý. Họ có rất ít kinh nghiệm quản lý và thực hành quản lý. Vì vậy các nhà quản lý mới thường có khuynh hướng dành hầu hết thời gian tư duy về công nghệ và dành rất ít thời gian tư duy về khía cạnh con người của vấn đề.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 1 Hôm nay ở đâu đó, một dự án đang thất bại

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

1 HÔM NAY Ở ĐÂU ĐÓ, MỘT DỰ ÁN ĐANG THẤT BẠI

Từ ngày máy tính đầu tiên trở nên thông dụng, ắt phải có hàng chục ngàn chương trình kế toán đã được viết ra. Rất có thể hàng chục dự án kế toán đang thực hiện khi bạn đọc những dòng chữ này. Và hôm nay ở đâu đó, một trong các dự án đó đang thất bại.

Hình dung mà xem! Một dự án thật sự chẳng cần đổi mới kỹ thuật gì cả mà lại thất bại. Kế toán là vấn đề nhai đi nhai lại nhiều lần đến nỗi người phát triển phần mềm kỳ cựu nhắm mắt cũng gặp phải. Nhưng đôi khi nỗ lực này vẫn thất bại. Giả sử rằng sau khi sụp đổ, bạn được mời đến để mổ xẻ. (Dĩ nhiên điều này chẳng bao giờ xảy ra vì có một chuẩn công nghiệp bất khả vi phạm không cho phép nghiên cứu những thất bại của chúng ta.)

Giả sử rằng trước khi mọi thành viên nhốn nháo chạy trốn, bạn có cơ hội tìm ra nguyên nhân thất bại. Một điều bạn sẽ không tìm thấy là công nghệ đã nhấn chìm dự án. Có thể khẳng định rằng trình độ công nghệ đã đủ tiến bộ để các hệ thống kế toán là khả thi về mặt kỹ thuật. Lý dó phải ở chỗ khác.

Trong thập niên đầu tiên của dự án viết sách Nhân liệu (Peopleware), hàng năm chúng tôi đã tiến hành điều tra các dự án phát triển và kết quả của chúng. Chúng tôi đã ghi nhận kích cỡ dự án, chi phí, khiếm khuyết, các nhân tố tăng tốc, và thành công hay thất bại trong lịch họp. Cuối cùng, chúng tôi đã tích lũy được hơn 500 tiểu sử dự án, tất cả đều là nỗ lực phát triển thực tế.

Chúng tôi thấy rằng 15% số dự án là vô ích: Chúng bị hủy bỏ, "tạm dừng" hay đã xuất xưởng nhưng chẳng ai dùng. Với các dự án lớn, tình hình còn tồi tệ hơn. 25% dự án kéo dài hơn 25 năm làm việc đã thất bại hoàn toàn. Trong điều tra ban đầu, chúng tôi đã loại ra những trường hợp này và phân tích các dự án còn lại. Tuy nhiên từ năm 1979, chúng tôi đã liên hệ với những người đã từng tham gia dự án để tìm nguyên nhân. Với phần lớn các dự án thất bại, vấn đề công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất giải thích cho thất bại.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Phần I: Quản lý nguồn nhân lực

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

PHẦN I: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Hầu hết người làm quản lý chúng ta vướng vào thất bại sau: có khuynh hướng quản lý nhân lực theo kiểu họ là những bộ phận đơn thể (modular components). Lý do thật hiển nhiên. Hãy xét cái cách mà ta được chuẩn bị để làm quản lý: Ta được đánh giá là sẽ trở thành nhà quản lý tốt vì ta làm kỹ thuật và thi công tốt. Việc đó thường là tổ chức tài nguyên thành những bộ phận đơn thể, chẳng hạn các chương trình con, mạch điện, hay các đơn vị công việc khác. Những đơn thể mà ta xây dựng có đặc trưng của một hộp đen, để có thể lờ đi những tính chất nội tại của chúng mà vẫn an toàn. Chúng được thiết kế để có một giao diện chuẩn.

Sau nhiều năm dựa vào các phương pháp đơn thể này, chẳng có gì ngạc nhiên khi được đề bạt vào vị trí quản lý, ta muốn quản lý nguồn nhân lực theo cách như vậy. Không may là cách đó không ổn.

Phần I bắt đầu bằng việc khảo sát một phương pháp tư duy quản lý nhân sự hoàn toàn khác. Phương pháp đó phù hợp với đặc trưng rất phi đơn thể của nguồn nhân lực.

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Kinh tế học căn bản: Tương nhượng: Đường biên khả năng sản xuất

CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH KINH TẾ: TƯƠNG NHƯỢNG VÀ THƯƠNG MẠI (TIẾP THEO)

TƯƠNG NHƯỢNG: ĐƯỜNG BIÊN KHẢ NĂNG SẢN XUẤT

Nguyên tắc kinh tế học đầu tiên đã được giới thiệu ở Chương 1 phát biểu rằng tài nguyên khan hiếm cho nên mọi nền kinh tế - dù đó là nhóm biệt lập gồm vài chục người săn bắn hái lượm hay 6 tỉ người tạo nên nền kinh tế toàn cầu ở thế kỷ 21 - đều phải đối mặt những tương nhượng. Dù máy bay Boeing Dreamliner có nhẹ đến đâu, dù dây chuyền lắp ráp của Boeing có hiệu quả đến đâu, thì việc sản xuất Dreamliner vẫn dùng tài nguyên nên không thể dùng để sản xuất thứ khác.

Để tư duy về những tương nhượng mà mọi nền kinh tế đều phải đối mặt , nhà kinh tế học thường dùng mô hình đường biên khả năng sản xuất (production possibility frontier). Ý tưởng đằng sau mô hình này là cải thiện hiểu biết của ta về tương nhượng bằng cách xét một nền kinh tế đơn giản hóa chỉ sản xuất hai mặt hàng. Sự đơn giản hóa này cho phép ta thể hiện tương nhượng bằng đồ thị.

Lúc này hãy giả sử rằng Hoa Kỳ là nền kinh tế một công ty, với Boeing là nhà tuyển dụng duy nhất và máy bay là sản phẩm duy nhất. Nhưng vẫn phải chọn sản xuất loại máy bay nào - chẳng hạn Dreamliner hay máy bay đi lại thường xuyên cỡ nhỏ. Hình 2-1 thể hiện đường biên khả năng sản xuất giả định cho thấy tương nhượng mà nền kinh tế một công ty này phải đương đầu. Đường biên - tức đường thẳng trong đồ thị - cho thấy số lượng tối đa máy bay nhỏ mà Boeing có thể sản xuất hàng năm, cho trước số lượng Dreamliner sản xuất hàng năm, và ngược lại. Tức đồ thị có thể trả lời các câu hỏi dưới dạng, "Hàng năm Boeing có thể sản xuất tối đa bao nhiêu máy bay nhỏ nếu vừa sản xuất 9 (hay 15, hay 30) Dreamliner năm đó?"

Có sự khác biệt quan trọng giữa các điểm bên trong hay trên đường biên (phần được tô) và bên ngoài đường biên. Nếu điểm sản xuất ở trong hay trên đường biên - chẳng hạn điểm C, tại đó Boeing sản xuất 20 máy bay nhỏ và 9 Dreamliner một năm - thì khả thi. Suy cho cùng, đường biên bảo ta rằng nếu Boeing sản xuất 20 máy bay nhỏ, thì nó còn có thể sản xuất tối đa 15 Dreamliners năm đó, vì vậy chắc chắn Boeing có thể sản xuất 9 Dreamliners. Tuy nhiên, điểm sản xuất nằm ngoài đường biên - chẳng hạn điểm sản xuất giả định D, ở đó Boeng sản xuất 40 máy bay nhỏ và zero Dreamliner, hay nó có thể sản xuất 30 Dreamliners và zero máy bay nhỏ, nhưng nó không thể sản xuất đồng thời cả hai.

Trong Hình 2-1 đường biên khả năng sản xuất giao trục hoành tại giá trị 40 máy bay nhỏ, nghĩa là nếu Boeing dùng toàn bộ khả năng để sản xuất máy bay nhỏ thì có thể sản xuất 40 chiếc hàng năm nhưng không thể sảm xuất Dreamliners. Đường biên khả năng sản xuất giao trục tung tại giá trị 30 Dreamliners, nghĩa là nếu dùng toàn bộ khả năng để sản xuất Dreamliners thì có thể sản xuất 30 chiếc hàng năm nhưng không thể sảm xuất máy bay nhỏ.

Hình còn cho thấy những tương nhượng ít cực đoan hơn. Chẳng hạn, nếu các giám đốc Boeing quyết định năm nay sản xuất 20 máy bay nhỏ, thì họ có thể sản xuất tối đa 15 Dremliners; chọn lựa này được minh họa bằng điểm A. Nếu các giám đốc Boeing quyết định năm nay sản xuất 28 máy bay nhỏ, thì họ có thể sản xuất tối đa 9 Dremliners, như được minh họa bằng điểm B.

Tư duy bằng đường biên khả năng sản xuất sẽ đơn giản hóa những phức tạp trong thực tế. Nền kinh tế Hoa Kỳ ngoài đời sản xuất hàng triệu mặt hàng khác nhau. Thậm chí Boeing có thể sản xuất nhiều hơn hai loại máy bay. Nhưng thật quan trọng khi nhận thức rằng thậm chí ở dạng đơn giản, mô hình gọt bớt này sẽ cho ta những tuệ giác quan trọng về thế giới thực.

Bằng cách đơn giản hóa thực tại, đường biên khả năng sản xuất giúp ta hiểu được một số phương diện của nền kinh tế thực tế, tốt hơn là khi không có mô hình. Các phương diện đó là hiệu quả, chi phí cơ hội, và tăng trưởng kinh tế.

(còn tiếp)

-- Ảnh: Đường biên Khả năng Sản xuất
-- Nguồn: Paul Krugman (Nobel kinh tế 2008), Robin Wells, Kathryn Graddy (2014) Kinh tế học căn bản, tái bản lần ba.
-- Bài được tập hợp tại Kinh tế học căn bản

Kiến thức phổ thông: Logic và lập luận - Logic and Argument

LOGIC VÀ LẬP LUẬN - LOGIC AND ARGUMENT

Logic là nhánh triết học tập trung xác định các lập luận là tốt hay không tốt, tức xem chúng có hợp lệ hay không. Logic không quan tâm đến nội dung của lập luận mà vào những tính chất hình thức và cấu trúc của nó.

Để là hợp lệ, một lập luận phải bày tỏ hay chứng minh một luận điểm (kết luận) từ các nền tảng (tiền đề) đã được thừa nhận, theo cách mà nếu thừa nhận tiền đề nhưng bác bỏ kết luận thì sẽ mâu thuẫn. Bản thân tiền đề có thể được thiết lập nhờ quan sát thực nghiệm, từ kết luận của những lập luận trước đó hay từ định nghĩa. Tuy nhiên, tiền đề không được phụ thuộc kết luận, nếu không lập luận sẽ lòng vòng.

Lập luận "Mọi động vật có cánh có thể bay; heo có cánh; vì thế heo có thể bay" dường như hoàn toàn vô nghĩa. Nhưng về mặt hình thức thì đó là một lập luận hợp lệ, cho dù ta biết rằng tiền đề và kết luận đều sai. Luận điểm là nếu ta thừa nhận cả hai tiền đề thì ta sẽ tự mâu thuẫn nếu ta bác bỏ sự thật của kết luận. Kiểu lý luận dùng trong lập luận này được gọi là suy diễn, dẫn ra các sự thật cụ thể từ những nguyên lý tổng quát.

Một kiểu lập luận chủ yếu khác là qui nạp, dẫn ra các nguyên lý tổng quát từ những sự kiện cụ thể quan sát được. Một ví dụ về kiểu lập luận này là "Chưa ai thấy thiên nga không có màu trắng; vì thế mọi thiên nga đều có màu trắng". Qua nhiều thế kỷ đây dường như là một lập luận hợp lý, nhưng dĩ nhiên khi các nhà thám hiểm Âu châu đến Australia, họ thật sự phát hiện thiên nga đen.

Lập luận qui nạp không bao giờ hợp lệ như lập luận suy diễn. Kết luận không bao giờ được tiềm ẩn trong tiền đề; tiền đề chỉ có thể cung cấp bằng chứng ủng hộ xác suất của kết luận là đúng. Nhưng dĩ nhiên, hầu hết các quyết định và hành động của ta trong thế giới thực đều dựa trên qui nạp - hầu hết các khoa học cũng vậy.

Logic truyền thống được phác họa ở trên được gọi là "logic hình thức". Từ đầu thế kỷ hai mươi, các phát triển hầu hết là trong lĩnh vực logic "ký hiệu", lĩnh vực này gần với toán học.

-- Hình: http://i.dailymail.co.uk/i/pix/2012/06/05/article-2154839-13754B18000005DC-390_636x373.jpg
-- Nguồn: Ian Crofton (2013) Tóm lược các tư tưởng lớn: 200 khái niệm làm thay đổi thế giới được diễn giải tức thì, Quercus.
-- Bài được tập hợp tại Kiến thức phổ thông

Kinh tế học căn bản: Mô hình gặm nhấm nền kinh tế

CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH KINH TẾ: TƯƠNG NHƯỢNG VÀ THƯƠNG MẠI (TIẾP THEO)

DÀNH CHO NGƯỜI HAM HỌC: MÔ HÌNH GẶM NHẤM NỀN KINH TẾ

Mô hình chỉ là mô hình, phải vậy không? Vì thế khả năng tàn phá của nó đến độ nào? Nhà kinh tế rất có thể đã trả lời câu hỏi đó trước cuộc tan chảy tài chính 2008-2009 khác nhiều so với sau đó. Khủng hoảng tài chính 2008-2009 tiếp tục tác động đến tận hôm nay - một minh chứng cho lý do tại sao mô hình kinh tế là hết sức quan trọng. Với một mô hình kinh tế - mô hình kinh tế tồi như ta chứng kiến - đã đóng vai trò quan trọng trong nguồn gốc khủng hoảng.

"Mô hình gặm nhấm nền kinh tế" bắt nguồn trong lý thuyết tài chính, nhánh kinh tế học tìm cách hiểu những tài sản như chứng khoán và trái phiếu nào có giá trị. Lý thuyết gia tài chính thường được thuê (với mức lương rất cao) để tạo những mô hình toán học phức tạp nhằm giúp công ty đầu tư quyết định mua và bán tài sản nào với giá bao nhiêu.

Lý thuyết tài chính đã trở nên ngày càng quan trọng khi Wall Street (một quận thuộc thành phố New York nơi hầu hết các công ty đầu tư lớn đều đặt trụ sở chính ở đó) đã dịch chuyển từ mua bán những tài sản đơn giản như chứng khoán và trái phiếu sang các tài sản phức tạp hơn - đặc biệt là chứng khoán thế chấp (mortgage-backed securities, viết tắt là MBS). Một MBS là tài sản mà chủ sở hữu của nó có nguồn thu nhập dựa vào những chi trả của hàng ngàn người vay tiền mua nhà. Nhà đầu tư muốn biết độ rủi ro của tài sản này ra sao. Nghĩa là, khả năng mất tiền của nhà đầu tư trên một MBS ra sao?

Dù không đi vào chi tiết, ước lượng khả năng mất tiền trên một MBS là một vấn đề phức tạp, bao gồm việc tính xác suất ngưng trả tiền thế chấp từ số lượng đáng kể trong hàng ngàn chủ nhà liên quan đến chứng khoán của bạn. Chừng nào còn chưa tính xong xác suất đó thì nhà đầu tư không muốn mua MBS. Để tạo doanh số, các công ty Wall Street cần cung cấp cho khách hàng có tiềm năng  mua MBS một ước lượng rủi ro.

Năm 2000, một lý thuyết gia tài chính Wall Street công bố rằng ông đã giải được bài toán này bằng cách khái quát thống kê quá mức - giả định rằng chủ nhà ngày nay ít ngưng trả tiền thế chấp hơn so với những thập niên trước đây. Từ giả định này, ông xây dựng một mô hình đơn giản ước lượng rủi ro khi mua MBS. Nhà đầu tư tài chính yêu thích mô hình này vì nó đã mở ra thị trường to lớn và sinh lợi bất thường cho họ. Dùng mô hình đơn giản này, Wall Street có thể tạo và bán hàng tỉ MBS, tạo ra hàng tỉ lợi nhuận cho bản thân họ.

Nhà đầu tư đã nghĩ rằng họ tính được rủi ro mất tiền khi mua một MBS. Một số chuyên gia tài chính ngoài cuộc - cụ thể là Darrell Duffie, một giáo sư tài chính tại đại học Stanford - đã khuyến cáo rằng những ước lượng rủi ro của mô hình đơn giản này là sai hoàn toàn. Ông và các nhà phê bình khác cho rằng khi đi tìm sự đơn giản, mô hình đã đánh giá quá thấp khả năng nhiều chủ nhà ngưng trả tiền thế chấp, khiến nhà đầu tư MBS gặp rủi ro mất tiền cao.

Các khuyến cáo đó bị bỏ ngoài tai - họ không màng đến vì Wall Street đang làm ra rất nhiều tiền. Hàng tỉ đô-la MBS đã được bán cho nhà đầu tư Hoa kỳ và nước ngoài. Đến năm 2008-2009, các nhà phê bình khuyến cáo về thảm họa bùng nổ. Trong thập niên trước, giá nhà ở Mỹ nâng lên quá cao, thế chấp đã áp dụng cho quá nhiều người không có khả năng chi trả. Khi giá nhà xuống thấp lè tè thì hàng triệu chủ nhà ngưng trả thế chấp. Mất mát đổ lên nhà đầu tư MBS, một bằng chứng quá rõ ràng cho thấy mô hình đã đánh giá quá thấp rủi ro. Khi các nhà đầu tư và tổ chức tài chính toàn thế giới nhận ra mức độ mất mát của họ, nền kinh tế thế giới đột ngột ngưng trệ, đến hôm nay vẫn chưa hồi phục hoàn toàn.

(còn tiếp)

-- Nguồn: Paul Krugman (Nobel kinh tế 2008), Robin Wells, Kathryn Graddy (2014) Kinh tế học căn bản, tái bản lần ba.
-- Bài được tập hợp tại Kinh tế học căn bản (http://cstmind.blogspot.com/p/kinh-te-hoc-can-ban.html)