Nhân liệu (Peopleware): Trang phục chuẩn

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

TRANG PHỤC CHUẨN

Đồng bộ quá quan trọng với những chính thể độc đoán (trường dòng và quân đội chẳng hạn) đến nỗi họ thậm chí áp đặt các qui định về trang phục. Váy dài ngắn hay màu áo khác nhau sẽ có tính hăm dọa, vì thế sẽ bị ngăn cấm. Không được phép làm điều gì tổn hại đến những hàng quân dài và gần như đồng nhất. Thành công chỉ có ý nghĩa nếu có thể đạt được nhờ những người trông không khác nhau.

Công ty đôi khi cũng áp đặt tiêu chuẩn về trang phục. Tiêu chuẩn này không quá cực đoan như đồng phục cưỡng bách, nhưng chúng hạn chế tự do cá nhân đáng kể. Khi điều này diễn ra, nó có tác động hủy diệt. Nhân viên không thể bàn và nghĩ gì khác. Mọi việc hữu ích đều ngưng trệ. Các nhân viên giỏi nhất bắt đầu nhận ra rằng phẩm giá thật sự của họ không được tôn trọng, các đóng góp của họ vào công việc không quan trọng bằng mái tóc và cà vạt của họ. Cuối cùng họ rời công ty. Và người còn lại phải nặng nhọc lê bước, cố chứng minh rằng suy cho cùng thì người giỏi không quá quan trọng.

Qua các trang sách này, chúng tôi đề nghị sửa chữa một số điều có thể chưa đúng trong tổ chức. Nhưng nếu sai lầm trong tổ chức của bạn là qui định về tiêu chuẩn hình thức bề ngoài, thì hãy quên đi. Quá trễ để có thể cứu chữa. Tổ chức đó đang bị hoại não ở giai đoạn cuối. Xác chết chưa đổ gục ngay, vì có quá nhiều tay chống đỡ. Nhưng việc chống đỡ xác chết là công việc chẳng hay ho gì. Hãy tự tìm cho mình một công việc mới.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Nhân viên bằng nhựa mặc đồng phục

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

NHÂN VIÊN BẰNG NHỰA MẶC ĐỒNG PHỤC

Thậm chí người mới làm quản lý, lần đầu thực hiện việc tuyển dụng, đều biết đôi điều về các nguyên tắc tuyển dụng tốt. Chẳng hạn, họ biết rằng bạn không thể dựa vào ngoại hình để tuyển dụng. Ứng viên có ngoại hình đẹp nhất không thể làm ra sản phẩm tốt hơn ứng viên thô kệch.

Mọi người đều biết, nhưng kỳ lạ là hầu hết những sai lầm trong tuyển dụng đều do quan tâm quá mức đến ngoại hình và chưa đúng mức đến năng lực. Đây không phải chỉ vì sự thiếu hiểu biết hay nông cạn của người thực hiện việc tuyển dụng. Quá trình tiến hóa đã gieo vào mỗi người chúng ta tâm trạng không thoải mái nhất định đối với người rất khác chuẩn mực.

Với mỗi người trưởng thành, họ biết cách gạt bỏ định kiến sẵn có về chuẩn mực khi chọn bạn bè và phát triển mối quan hệ thân thiết. Mặc dù bạn có thể đã học bài học đó từ lâu trong đời sống cá nhân, bạn phải học lại toàn bộ nó khi phát triển kỹ năng tuyển dụng.

Rất có thể bạn không cảm thấy mình có xu hướng mất kiểm soát trong tuyển dụng người có ngoại hình hấp dẫn hay "chuẩn". Vậy tại sao ta bàn điều này? Vì khuynh hướng cá nhân của bạn về chuẩn không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển dụng của bạn, đó còn là sự áp đặt chuẩn của cả tổ chức. Mỗi người mà bạn tuyển dụng sẽ trở nên một phần trong đế chế nhỏ bé của bạn và còn là một phần trong đế chế của lãnh đạo của bạn và cứ đi dần lên cao. Chuẩn mà bạn áp dụng không chỉ cho bản thân. Bạn đang thay mặt toàn bộ thang bậc doanh nghiệp bên trên khi tuyển dụng. Nhận thức về chuẩn của quản lý cấp cao đang vận hành với bạn khi bạn xem xét việc tuyển dụng. Áp lực khó cảm nhận đó đang đẩy đến quan điểm bình quân của công ty, khuyến khích bạn tuyển dụng nhân viên sao cho trông giống, nói năng giống, và suy nghĩ giống mọi người. Trong một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tác động này khá nhỏ để có thể lờ đi. Nhưng khi văn hóa không lành mạnh, thật khó hoặc không thể nào tuyển được người đáng cần nhất, người có tư duy không giống phần còn lại.

Nhu cầu đồng bộ là dấu hiệu bất an của một bộ phận quản lý. Nhà quản lý giỏi sẽ không quan tâm đến lúc nào nhân viên phải cắt tóc hay lúc nào họ phải đeo cà vạt. Niềm tự hào của họ gắn liền duy nhất với thành quả của nhân viên.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Bẩm sinh so với được đào tạo

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

BẨM SINH SO VỚI ĐƯỢC ĐÀO TẠO

Đề tài xuất hiện xuyên suốt mọi tập truyện là linh cảm u sầu của Hornblower, ông cho rằng người thành đạt là do bẩm sinh, không phải được đào tạo mà nên. Nhiều người may rủi làm thuộc cấp của ông thì chẳng đáng tin và đần độn. Ông biết rằng tất cả họ sẽ làm ông thất vọng vào thời điểm quan trọng nào đó. (Họ lúc nào cũng thế). Ông còn biết rằng một vài người tốt làm việc với ông là tài nguyên duy nhất mà ông có được. Nhanh chóng phát huy khả năng của họ và biết khi nào dùng họ là tài năng của Hornblower.

Trong thời đại chủ nghĩa quân bình chúng ta, không thể cho rằng ai đó về bản chất là bất tài. Mỗi người đều có phẩm giá. Nhà quản lý cần vận dụng kỹ năng lãnh đạo để khai thác mọi tiềm năng nhân viên. Gọt dũa nhân liệu thô được xem là kỹ năng quản lý cơ bản.

Quan điểm đó có thể dễ chịu hơn quan điểm ảm đạm của Hornblower, và chắc chắc khiến nhà quản lý yên tâm hơn, nhưng nó có vẻ không thực tế lắm với chúng tôi. Cha mẹ chắc chắn có tác động định hình con cái qua nhiều năm, và hiển nhiên mỗi người có thể thay đổi lớn lao bản thân. Nhưng nhà quản lý không thể thay đổi nhân viên theo một cách hợp lý. Nhân viên thường không làm việc đủ lâu một chỗ, và nhà quản lý không đủ điều kiện để có thể thay đổi bản chất nhân viên. Vì vậy người nào làm cho bạn trong khoảng dài ngắn bất kỳ thì ít nhiều vẫn không thay đổi từ ngày đầu cho đến ngày cuối. Nếu họ không hợp công việc ngay từ đầu, họ sẽ chẳng bao giờ phù hợp với công việc đó.

Điều này nghĩa là tuyển đúng người ngay từ đầu là vô cùng quan trọng. May mắn thay, bạn không phải hoàn toàn lệ thuộc số phận. Bạn có thể có vai trò quan trọng trong tuyển dụng nhân sự mới hay chọn thành viên sẵn trong công ty để hình thành nhóm mới. Nếu được như vậy, kỹ năng của bạn về nhiệm vụ này sẽ quyết định phần lớn thành công của bạn sau này.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 14 Nhân tố Hornblower

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

14 NHÂN TỐ HORNBLOWER

Thiên tiểu thuyết của C.S. Forester về Chiến tranh Napoleon đã khai thác nhân vật Horatio Hornblower, một sĩ quan Hải quân Hoàng gia Anh. Ở mức độ nào đó, đây là bộ truyện phiêu lưu được đặt trong khuôn khổ lịch sử đã được nghiên cứu tường tận. Mặt khác, bộ sách về Hornblower còn có thể được hiểu là tương đồng với vấn đề quản lý phức tạp. Nhiệm vụ lãnh đạo một hạm đội thì không khác xa với việc quản lý một dự án hay một bộ phận công ty. Trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, huấn luyện, phân phối công việc, lên lịch làm việc, và hỗ trợ chiến thuật sẽ quen thuộc với bất kỳ ai đang làm quản lý.

Hornblower là nhà quản lý siêu đẳng. Nghề của ông đi từ chuẩn úy hải quân đến chức đô đốc thông qua sự pha trộn về sự thông minh, can đảm, vận động chính trị, và may mắn, tương tự với bất kỳ tham vọng kinh doanh được đề cao trong tạp chí Business Week. Mọi quyết định của ông đều chứa đựng bài học quản lý thực tiễn.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Phần III: Đúng người

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

PHẦN III: ĐÚNG NGƯỜI

Kết quả cuối cùng của bất kỳ nỗ lực nào đều phụ thuộc nhiều vào vấn đề ai làm hơn là làm thế nào thực hiện công việc đó. Nhưng khoa học quản lý hiện đại hầu như chẳng để ý đến việc tuyển và giữ đúng người. Bất kỳ môn quản lý nào bạn có thể theo học chỉ là lời cửa miệng về các phương diện này.

Khoa học quản lý quan tâm nhiều hơn về vai trò người lãnh đạo như một chiến lược và sách lược gia chủ chốt. Bạn được dạy để tư duy về quản lý như cách tham gia vào những cuộc chiến mô phỏng. Chẳng có cá tính hay tài năng cá nhân được tính đến trong trò chơi như thế; thành công hay thất bại đều dựa vào các quyết định của bạn khi nào và ở đâu khai thác những tài nguyên không có cá tính.

Ở bốn chương tới, chúng tôi sẽ cố gắng sửa chữa những thiệt hại do quan điểm xem người quản lý là một chiến lược gia, và thay nó bằng một tiếp cận đưa bạn đến thành công bằng công thức sau:

* Tuyển đúng người.
* Làm họ hài lòng để họ không muốn bỏ đi.
* Quản lý họ một cách phóng khoáng.

Dĩ nhiên bạn thậm chí phải điều phối các nỗ lực của đội ngũ giỏi nhất để mọi đóng góp cá nhân đều cho việc chung. Nhưng đó là phần khá máy móc của quản lý. Với hầu hết nỗ lực, thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào thời điểm hình thành đội ngũ và quyết định hướng đi ban đầu. Với người tài, nhà quản lý hầu như có thể cứ nương theo đà đó.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Trở về thực tại

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

TRỞ VỀ THỰC TẠI

Bây giờ, tất cả những thứ này phải làm gì với bạn đây? Nếu bạn làm việc cho một tổ chức lớn, bạn có thể không thuyết phục được người có quyền thừa nhận cách của họ là sai và cho phép mọi người xây dựng một công sở theo kiểu Vượt Thời gian. Và có lẽ bạn không muốn làm việc cho một công ty nhỏ ở đó công sở quyến rũ và có phong cách riêng phát sinh khá tự nhiên.

Tuy nhiên có một cách có thể đặt nhân viên của bạn vào một không gian sống động và có năng suất cao. Khả năng này phát sinh vì không gian được xây dựng theo qui hoạch tổng thể hầu như lúc nào cũng đầy ắp, và việc tìm một vị trí cho bất kỳ nỗ lực mới thì lúc nào cũng phiền phức. Nếu bạn lãnh đạo một trong những nỗ lực mà chưa có chỗ, hãy hướng ra ngoài. Hãy đề nghị chuyển nhóm của bạn ra khỏi khối doanh nghiệp cứng nhắc đó. Bạn có thể bị từ chối, nhưng vì không còn chỗ, bạn có thể được chấp thuận. Hãy để nhân viên tự tìm và sắp xếp chỗ làm việc cho chính họ. Đừng bận tâm nếu nó có thể không có cùng giỏ rác nhựa màu trắng hay phân khu bọc vải giống như trụ sở chính. Nếu bạn có thể thuê một hội quán đang xuống cấp hay một căn hộ rẻ có vườn để làm trụ sở có phong cách riêng cho nhân viên, làm việc ở một nơi kỳ dị thì đã sao? Nếu nhân viên hài lòng thì còn gì phải bận tâm nữa?

Bạn không phải giải quyết vấn đề không gian cho cả tổ chức. Nếu chỉ có thể giải quyết cho nhân viên của bạn, bạn đã tiến trước rồi. Và nếu nhóm của bạn có năng suất cao hơn cũng như có tỉ lệ nghỉ việc thấp hơn, điều đó chứng tỏ bạn là một quản lý giỏi hơn.

Hầu như lúc nào cũng hợp lý khi chuyển dự án hay nhóm ra khỏi không gian doanh nghiệp. Công việc thực hiện trong không gian phi thể thức sẽ có nhiều năng lượng hơn và có tỉ lệ thành công cao hơn. Nhân viên ít phải chịu đựng tiếng ồn, quấy rầy, và thất vọng. Bản chất kỳ quặc về không gian sẽ giúp họ tạo nên bản sắc của nhóm. Nếu bạn là một thành viên quản lý cấp cao, hãy quyết định dự án nào quan trọng nhất, rồi chuyển chúng ra ngoài. Thật buồn khi phải nói rằng phần việc quan trọng có thể có kết quả tốt hơn khi ở ngoài. Buồn nhưng đúng như vậy. Hãy thực hiện nó vì lợi ích của bạn.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Khuôn mẫu của các khuôn mẫu

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHUÔN MẪU CỦA CÁC KHUÔN MẪU

Các khuôn mẫu xuất hiện thường trực trong không gian thành công là vì chúng hòa hợp cơ bản với đặc tính con người. Chúng cho phép con người hoạt động như một con người. Chúng nhấn mạnh bản chất con người - con người là một cá thể và cũng là một thành viên trong nhóm. Chúng không phủ nhận tính cá thể cũng như phủ nhận xu hướng gắn liền với tập thể. Chúng để con người thực sự là một con người.

Một yếu tố chung xuyên suốt mọi khuôn mẫu (của chúng tôi cũng như của Alexander) là dựa vào các công thức không thể nhân bản. Chẳng người nào buộc phải có cùng không gian làm việc với người khác. Không nơi ăn uống nào buộc phải giống với nơi ăn uống khác, không thư viện hay chỗ ngồi nào buộc phải giống thư viện hay chỗ ngồi khác. Kết cấu, hình dáng, và tổ chức của không gian là đề tài hấp dẫn với người chiếm cứ không gian đó. Không gian cần phù hợp với công việc diễn ra ở đó. Và nhân viên ở mọi cấp cần để lại dấu ấn của họ tại công sở.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Khuôn mẫu thứ tư: Không gian chung

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHUÔN MẪU THỨ TƯ: KHÔNG GIAN CHUNG

Một khuôn mẫu lâu đời về không gian nội thất là nơi có mức độ thân mật tăng dần khi đi từ từ vào trong. Vòng ngoài là không gian mà người ngoài (người đưa thư, người giao hàng và người bán hàng) có thể thâm nhập. Tiếp đến là nơi dành cho người nội bộ (nhóm làm việc hay gia đình), và cuối cùng là không gian chỉ dành cho cá nhân. Khuôn mẫu này áp dụng vào ngôi nhà của bạn khi đi từ phòng tiếp khách đến phòng sinh hoạt gia đình đến nhà bếp đến phòng ngủ rồi đến phòng tắm. Và điều này cũng phải như thế đối với một công sở lành mạnh.

Nơi ra vào công sở phải là nơi dành cho cả nhóm. Dần vào trong phải là nơi dành cho các nhóm làm việc mật thiết với nhau để tương tác và để tán gẫu. Cuối cùng, có một nơi tĩnh lặng để cá nhân có thể làm việc một mình.

Không gian tương tác nhóm cần có bàn ghế cho cả nhóm, bảng viết, và nơi dán bất kỳ thông báo nào mà các thành viên trong nhóm muốn thông báo. Một cách lý tưởng, cũng cần có nơi để các thành viên nấu những bữa ăn đơn giản rồi cùng nhau thưởng thức:

Không cùng nhau ăn uống, không thể có đoàn kết trong nhóm. Hãy dành cho mỗi nhóm một nơi để họ có thể cùng nhau ăn uống. Hãy khiến bữa ăn bình thường trở thành một sự kiện thường xuyên. Cụ thể là hãy tổ chức bữa ăn trưa ở mọi công sở để một bữa ăn bình thường quanh bàn (không phải cơm hộp) trở nên một sự kiện thoải mái mỗi ngày... Trong nhóm làm việc của chúng tôi tại Trung tâm, chúng tôi thấy rằng cách làm hay nhất là thay phiên nhau nấu bữa trưa. Bữa trưa đã trở thành một sự kiện: một sự tụ tập: sự kiện mà mọi thành viên đều đặt tình cảm và năng lượng vào đó.
-- Christopher Alexander, Một Ngôn ngữ Khuôn mẫu

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Khuôn mẫu thứ ba: Không gian bên trong và bên ngoài

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHUÔN MẪU THỨ BA: KHÔNG GIAN BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI

Cấu hình hẹp còn tạo khả năng tích hợp lớn lao hơn giữa không gian bên trong và bên ngoài. Nếu bạn từng có cơ hội làm việc tại nơi có không gian bên ngoài, thật khó tưởng tượng chuyện tự buộc mình phải làm việc toàn bộ trong phòng.

Khi hình thành hội nghề nghiệp Atlantic Systems vào năm 1983, chúng tôi tìm địa điểm ở Manhattan để đặt trụ sở nghiệp hội và văn phòng cho các thành viên ở New York. Địa điểm mà chúng tôi chọn là tầng trên cùng của công ty cung ứng tàu biển ở Greenwich Village. Địa điểm này gồm 600 mét vuông trong phòng và 300 mét vuông ngoài hiên. Diện tích ngoài hiên đã trở thành nơi ăn uống và hội họp của chúng tôi vào mùa xuân, hè, và thu. Tối thiểu là nửa năm không gian ngoài hiên được dùng gần như hết công suất. Bất kỳ việc gì có thể làm ngoài hiên thì được làm ngoài hiên.

Trước khi bạn cho rằng giải pháp của chúng tôi là xa xỉ không thể chấp nhận, hãy xét đến điều này: Chúng tôi chỉ phải trả một phần ba so với giá cho thuê trung bình ở Manhattan. Địa điểm của chúng tôi rẻ hơn rất nhiều vì đó không phải là một bộ phận của cả tòa nhà. Bạn không thể tập trung hàng ngàn người vào đó. Bạn sẽ phải xem xét hàng trăm phương án đặc biệt để có thể đưa một số lượng lớn nhân viên vào những nơi như chỗ chúng tôi. Và khi làm được điều đó, họ sẽ không có điều kiện làm việc như nhau. Vào một ngày nắng đẹp, một số nhân viên làm việc ngoài hiên trong khi một số khác ngoài vườn hay dưới tán cây hay sân trong. Thật đa dạng.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Khuôn mẫu thứ hai: Cửa sổ

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHUÔN MẪU THỨ HAI: CỬA SỔ

Chính trị văn phòng hiện đại tạo ra sự phân biệt giai cấp lớn lao trong vấn đề phân bổ cửa sổ. Hầu hết các thành viên tham gia đều thua khi đánh cược để được ở gần cửa sổ. Những người chẳng bao giờ nghĩ rằng họ sẽ sống trong một ngôi nhà không cửa sổ lại dành hầu hết thời gian ban ngày tại công sở không cửa sổ. Alexander rất thiếu kiên nhẫn với không gian không cửa sổ: "Phòng nào không được ngắm cảnh thì như nhà tù giam cầm nhân viên."

Ta được đào tạo để chấp nhận rằng văn phòng không cửa sổ là tất yếu. Ta nghe rằng công ty nào cũng muốn mỗi nhân viên đều có cửa sổ, nhưng không làm được. Chắc chắc là làm được. Có thể chứng minh chắc chắn rằng có thể xây dựng đủ số cửa sổ trong một không gian mà không quá tốn kém. Chứng minh cụ thể là khách sạn, khách sạn bất kỳ. Thậm chí bạn không thể hình dung rằng bạn được giới thiệu ở một phòng khách sạn mà không có cửa sổ. Bạn sẽ không chấp nhận điều đó. (Đây là nơi bạn chỉ vào đó để ngủ.) Vì thế khách sạn được xây dựng với rất nhiều cửa sổ.

Vấn đề của không gian không cửa sổ là hệ quả trực tiếp của tỉ lệ vuông. Nếu các tòa nhà được xây dựng theo dáng khá hẹp, sẽ không thể thiếu cửa cổ. Một giới hạn hợp lý đối với chiều rộng tòa nhà là 10 mét, như được thể hiện ở Hình 13-4.

Hình 13-4: Ký túc xá nữ tại Swarthmore College.

Giới hạn các tòa nhà rộng 10 mét ư? Đây có phải là đề nghị nghiêm túc không vậy? Còn chi phí thì sao? Còn lợi ích kinh tế của những tòa nhà có không gian bên trong to lớn thì sao? Cách đây vài năm, cơ quan lập pháp Đan Mạch đã thông qua điều luật buộc mọi nhân viên phải có cửa sổ của riêng mình. Điều luật này buộc nhà xây dựng phải xây các tòa nhà dài và hẹp, bắt chước khách sạn và chung cư căn hộ. Trong các nghiên cứu thực hiện sau khi thực thi điều luật này một thời gian, không có thay đổi thật đáng kể nào về chi phí cho mỗi mét vuông. Điều đó không có nghĩa là cấu hình hẹp không tăng chi phí đáng kể, nó chỉ có nghĩa là nếu tăng chi phí, thì đó là rất nhỏ. Thậm chí nếu phải chi phí cao hơn để nhân viên được làm việc trong không gian thoải mái hơn, chi phí đó là đáng có vì có thể tiết kiệm những khoản khác. Vấn đề thật sự là chi phí là loại dễ nhận biết (không gian và dịch vụ), còn thuận lợi đi kèm thì khó đo và vì vậy rất khó nhận biết (năng suất tăng và tỉ lệ nghỉ việc giảm).

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Khuôn mẫu thứ nhất: Công sở được may đo từ các vật dụng tháo lắp dễ dàng

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHUÔN MẪU THỨ NHẤT: CÔNG SỞ ĐƯỢC MAY ĐO TỪ CÁC VẬT DỤNG THÁO LẮP DỄ DÀNG

Gian làm việc hiện nay là một kiệt tác về sự thỏa hiệp. Nó chẳng cho bạn sự riêng tư nào nhưng vẫn khiến bạn cảm thấy biệt lập. Bạn không tránh được tiếng ồn và sự làm phiền, thật ra trong một số tình huống, tiếng ồn và sự làm phiền được tích cực truyền vào chỗ bạn. Bạn được biệt lập vì không gian nhỏ lẻ này ngăn cản mọi người ngoại trừ bạn (đó là một ngăn trong nhà vệ sinh nhưng không có bồn cầu.). Không gian đó gây khó khăn cho làm việc một mình và hầu như không thể tham gia hoạt động nhóm.

Các gian làm việc đơn lẻ thể hiện không gian không tốt đối với người làm việc một mình và chẳng có chỗ nào dành cho nhóm. Một giải pháp trong trường hợp này là hình thành một không gian vây quanh các nhóm làm việc. Từng nhóm cần một không gian mà người ngoài có thể nhận ra và có tính bán riêng tư. Mỗi người cần một không gian riêng tư được che chắn tốt.

Các nhóm nhân viên được chỉ định hay được chọn làm việc cùng nhau sẽ cần có vai trò nhất định trong việc thiết kế không gian cho chính họ. Lý tưởng nhất là họ được một tổ chức qui hoạch trung ương hỗ trợ để thực hiện điều này. Nhiệm vụ của tổ chức đó là phải tìm cho được một không gian cho nhóm: "Tôi thấy các bạn gồm ba người, vì vậy các bạn cần 90 mét vuông trở lên. À, chỗ này có thể được đấy. Giờ thì ta hãy cùng suy nghĩ cách bố trí nội thất..." Sau đó các thành viên trong nhóm và người tư vấn bắt đầu tìm cách bố trí không gian cho họ (Hình 13-3).

Do nhân viên được phép tham gia thiết kế không gian cho chính họ, mọi bàn ghế và vật dụng của công ty phải vận hành theo một cách thật sự đơn thể. Thay vì chỉ phù hợp với sự phân ô đơn giản, vật dụng phải phù hợp với nhiều cấu hình đa dạng.

Hình 13-3: Các phương án bố trí khả dĩ.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Khuôn mẫu

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHUÔN MẪU

Từng khuôn mẫu trong Phương pháp Xây dựng Vượt Thời gian là một khái quát về không gian và trật tự nội thất thành công. Quyển quan trọng nhất của bộ sách, Một Ngôn ngữ Khuôn mẫu, trình bày 253 khuôn mẫu này và đan kết chúng thành một kiến trúc thống nhất. Một số khuôn mẫu liên quan đến ánh sáng và rộng rãi, các khuôn mẫu khác liên quan đến trang trí, hay quan hệ giữa không gian bên trong và bên ngoài, hay liên quan đến không gian dành cho người lớn, trẻ em, người già, hay đến việc đi lại vòng quanh hay xuyên qua không gian khép kín. Từng khuôn mẫu được trình bày theo một cách ngôn kiến trúc đơn giản, kèm hình minh họa và bài học. Xen giữa là thảo luận lý do vì sao có khuôn mẫu đó. Chẳng hạn, hãy xét minh họa và trích đoạn từ Khuôn mẫu 183, Tường bao Công sở:

Nhân viên không thể làm việc hiệu quả nếu công sở quá khép kín hay quá phơi bày. Công sở tốt sẽ đạt được sự cân bằng ... Bạn cảm thấy thoải mái hơn nếu có bức tường sau lưng ... Không nên có tường chắn gần hơn 2,5m ở phía trước. (Khi làm việc, thỉnh thoảng bạn muốn nhìn lên và thư giãn đôi mắt bằng cách tập trung vào một thứ bào đó xa hơn bàn làm việc. Nếu có tường chắn ở khoáng cách gần hơn 2,5m thì mắt bạn không thể thay đổi sự tập trung và vì vậy mắt không được nghỉ. Trong trường hợp này bạn cảm thấy bức bối.)... Bạn không được nghe tiếng ồn khác với âm thanh mà bạn tạo ra nơi công sở. Công sở của bạn cần đủ kín đáo để ngăn được tiếng ồn khác với âm thanh mà bạn tạo ra. Có bằng chứng cho thấy nhân viên có thể tập trung tốt hơn vào công việc nếu người xung quanh cùng làm công việc đó, chứ không phải việc khác ... Công sở cần cho phép bạn nhìn về nhiều hướng khác nhau.

-- Christopher Alexander, Một Ngôn ngữ Khuôn mẫu

Hình 13-2: Công sở khép kín.

Để bổ sung vào 253 khuôn mẫu cơ bản, nhóm cần xây dựng một tập các khuôn mẫu mới, được may đo theo bản chất cụ thể dự án của họ. Vì mục đích của bốn phần kế, chúng tôi tự ứng cử là một nhóm như vậy. Mục tiêu của chúng tôi là thiết kế một công sở hợp lý cho nhân viên làm việc trí óc. Bốn khuôn mẫu mà chúng tôi đề xuất là nhằm vào bốn thất bại tệ hại nhất của công sở ngày nay. Khi tạo nên các khuôn mẫu này, chúng tôi sử dụng những khuôn mẫu của khách hàng của chúng tôi, họ đã tạo được một công sở thành công.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Khái niệm trật tự hữu cơ của Alexander

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHÁI NIỆM TRẬT TỰ HỮU CƠ CỦA ALEXANDER

Hãy hình dung là cơ quan của bạn sắp xây một tổ hợp công trình không gian mới. Bước thứ nhất của quá trình này là gì? Hầu như chắc chắn đó sẽ là qui hoạch tổng thể. Trong hầu hết trường hợp, đây là sai lệch đầu tiên và chết người ra khỏi tập sách Phương pháp Xây dựng Vượt Thời gian. Các không gian sống động, thú vị, và hài hòa không bao giờ được phát triển theo cách này. Qui hoạch tổng thể hình dung vẻ đồ sộ hùng vĩ, khẩu độ thép và bê tông, tiếp cận khối kết cấu và sao chép để tạo nên một tổng thể to lớn gồm những thành phần giống hệt nhau. Kết quả là sự đồng bộ và không gian khô khan, chẳng phù hợp với ai ngoại trừ bản ngã của người mà nó bày tỏ lòng tôn kính.

Hầu hết không gian doanh nghiệp nguyên khối chỉ có thể hiểu được qua giá trị biểu tượng về những giám đốc điều hành mà đã tác động để nó ra đời. Đây là dấu ấn của họ trên trời, thành quả mà họ để lại. Họ hả hê, "Hãy nhìn những công trình của tôi, thật phi thường, và tuyệt vọng!" Dĩ nhiên tuyệt vọng đúng là điều bạn có thể có được. Gian làm việc của bạn, trải dài vô tận đến chân trời, cho bạn cảm giác như một chuồng gia súc được đánh số. Dù cho đó là tòa tháp Orwell của TransAmerica ở San Francisco hay lăng mộ Đại lộ Madison của AT&T, kết quả là sự giống nhau một cách đáng buồn: một cảm giác nghẹt thở về con người đó.

Qui hoạch tổng thể là một nỗ lực áp đặt trật tự chuyên chế. Tầm nhìn đơn lẻ và vì vậy đồng bộ sẽ chi phối tổng thể. Hai nơi có cùng chức năng thì không bao giờ được khác biệt. Hiệu ứng lề của quan điểm chuyên chế là ý niệm về cơ sở vật chất cuối cùng bị đóng băng.

Thay vì qui hoạch tổng thể, Alexander đề xuất một qui hoạch linh hoạt. Đó là một triết lý qua đó cơ sở vật chất có thể tăng trưởng theo lối tiến hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng nó. Qui hoạch linh hoạt gồm ba phần:

* Một triết lý tăng trưởng từng phần

* Một tập các khuôn mẫu (hay các nguyên tắc thiết kế đã được chia sẻ) chi phối sự tăng trưởng

* Kiểm soát thiết kế có tính cục bộ bởi người sử dụng không gian đó

Theo qui hoạch linh hoạt, cơ sở vật chất tiến hóa theo những bước nhỏ để trở thành khu hay cộng đồng gồm các tòa nhà có liên hệ với nhau. Bằng cách tôn trọng những nguyên tắc thiết kế đã được chia sẻ, chúng duy trì sự hài hòa về tầm nhìn, chứ không rập khuôn. Như các làng mạc đã định hình, chúng bắt đầu có được nét quyến rũ qua tiến hóa. Đây là điều Alexander gọi là trật tự hữu cơ, được mô tả dưới đây và được thể hiện ở Hình 13-1.

Trật tự tự nhiên hay hữu cơ này hé lộ khi có sự cân bằng hoàn hảo giữa nhu cầu của những bộ phận đơn lẻ của môi trường, và nhu cầu tổng thể. Trong một môi trường hữu cơ, mỗi nơi đều có đặc trưng riêng và những nơi khác nhau đều có tính hợp tác, không phần nào bị cô lập, nhằm tạp nên một tổng thể bao trùm - một tổng thể mà mọi thành viên trong đó đều biết rõ.

Đại học Cambridge là một ví dụ hoàn hảo về trật tự hữu cơ. Một trong những đặc trưng đẹp nhất của đại học này là cách mà các trường - St. Johns, Trinity, Trinity Hall, Clare, Kings, Peterhouse, Queens - nằm giữa con đường chính của thành phố và con sông. Mỗi trường là một hệ thống các khu dân cư, mỗi trường có lối riêng nối vào đường chính, và những lối dẫn ra sông; mỗi trường có cầu nhỏ riêng bắc qua sông, và dẫn đến các đồng cỏ xa xa; mỗi trường có nhà thuyền riêng và những con đường đi dạo bờ sông. Nhưng trong khi mỗi trường lặp lại cùng một hệ thống, từng trường có đặc trưng riêng. Các khu dân cư, lối vào, nhà thuyền và đường đi bộ đều khác nhau.

-- Christopher Alexander, Thực nghiệm Oregon

Hình 13-1: Thành phố Thụy sĩ, một ví dụ về trật tự hữu cơ, không có qui hoạch tổng thể.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 13 Từng bước đi lên

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

13 TỪNG BƯỚC ĐI LÊN

Ở chương cuối cùng này về môi trường văn phòng, ta nhìn vào các đặc trưng của một công sở lý tưởng, cố soi rọi những mối quan tâm sau:

* Kiểu không gian nào hỗ trợ nhân viên tốt nhất để họ được thoải mái, hạnh phúc, và làm việc hiệu quả?

* Kiểu không gian nào làm nhân viên hài lòng nhất về bản thân và về công việc của họ?

Nếu bạn làm việc trong một không gian doanh nghiệp điển hình, ồn ào, và đồng bộ đến phát khiếp, các câu hỏi trên có vẻ ác nghiệt. Nhưng rất đáng suy nghĩ về không gian lý tưởng. Một ngày nào đó, bạn có thể ở vị trí quyết định. Thậm chí hôm nay, bạn được mời cho ý kiến về tiến trình cải thiện công sở. Thật ý nghĩa nếu đam mê một tí về đề tài không gian, chỉ để biết rằng bạn phải hướng về đâu. Bạn phải hướng về đâu, theo chúng tôi, là về một không gian làm việc bao gồm một số đặc trưng đã được thời gian minh chứng.

Có một phương pháp xây dựng vượt thời gian.

Cách đó ra đời cách nay hàng ngàn năm, và vẫn không thay đổi đến tận ngày nay.

Các công trình xây dựng vĩ đại trong quá khứ, làng mạc, túp lều, và đền đài mà con người cảm thấy thân quen, luôn được tạo tác bởi những người am hiểu phương pháp này. Không thể tạo ra các công trình xây dựng vĩ đại, hay những đô thị vĩ đại, những danh lam thắng cảnh, những nơi bạn cảm nhận được chính mình, những nơi bạn cảm thấy sống động, mà không áp dụng phương pháp này. Và như bạn sẽ thấy, phương pháp này sẽ dẫn dắt mọi người đến các công trình có dạng cổ xưa, như cây cối, như núi đồi, như gương mặt chúng ta.

-- Christopher Alexander, Phương pháp Xây dựng Vượt Thời gian

Christopher Alexander, kiến trúc sư và triết gia, nổi tiếng về những quan sát của ông về quá trình thiết kế. Ông xây dựng các khái niệm của mình theo một diễn đạt kiến trúc, nhưng một số ý tưởng của ông có tầm ảnh hưởng vượt khỏi lĩnh vực kiến trúc. (Chẳng hạn, quyển sách của Alexander, Chú thích về Tổng hợp của Dạng thức, được các nhà thiết kế thuộc mọi lĩnh vực xem đó là kinh thánh.) Cùng với đồng nghiệp tại Trung tâm Cấu trúc Môi trường, Alexander đã tiến hành hệ thống hóa các yếu tố thiết kế kiến trúc tốt. Kết quả là sự ra đời của bộ sách gồm ba tập có tiêu đề Phương pháp Xây dựng Vượt Thời gian. Tác động của công trình này vẫn còn gây tranh luận. Alexander tin rằng hầu hết các kiến trúc hiện đại đều phá sản, vì vậy có thể hiểu vì sao hầu hết các kiến trúc sư hiện đại đều thủ thế trước con người này và ý tưởng của ông. Nhưng khi bạn cầm trong tay tập sách và đối chiếu các tiền đề của chúng với kinh nghiệm chính mình, sẽ rất khó để không về phe Alexander. Triết lý không gian nội thất của ông rất hấp dẫn. Nó giúp hiểu lý do tại sao bạn lại yêu thích những không gian nào đó và chẳng bao giờ thoải mái với những không gian khác.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Phá vỡ sự rập khuôn trong doanh nghiệp

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

PHÁ VỠ SỰ RẬP KHUÔN TRONG DOANH NGHIỆP

Điều gì có thể ít lo ngại hơn lời đề nghị cho phép nhân viên tổ chức lại nơi làm việc trong không gian mở thành các phân khu thay vì thành từng ngăn riêng biệt? Một trong những lợi ích lớn lao của kiểu "hệ thống văn phòng" (tức không có văn phòng) mà công ty của bạn có thể đã mua là tính linh hoạt của nó. Ít ra thì đó là điều được đề cập trong quảng cáo. Vì vậy nó phải đủ dễ dàng để di chuyển loanh quanh. Việc cho phép nhân viên hình thành các phân khu có vẻ không đáng lo, nhưng chúng tôi dự báo rằng ai đó thuộc hàng lãnh đạo cấp cao sẽ ghét bỏ ý tưởng đó. Vấn đề là vi phạm nguyên tắc đồng bộ đã được tôn thờ. Bằng cách làm mọi thứ đồng bộ, "lãnh đạo" bộ phận thực thi và thể hiện được quyền uy. Giống như người làm vườn gieo hạt dưới dây căng sẵn để cà-rốt lớn lên theo đường thẳng tắp, người quản lý này bị đe dọa bởi một kiểu xáo trộn nhỏ nhưng tuân theo qui luật tự nhiên (trong trường hợp này, đó là tự tính của nhân viên).

Điều bất tiện ở đời là công sở tốt nhất không phải lúc nào cũng sao chép được. Không gian làm việc sống động của một người không phải lúc nào cũng áp dụng được cho một người khác. Nếu bạn cho phép, nhân viên của bạn sẽ bố trí không gian theo nhu cầu của họ và kết quả là sẽ mất tính đồng bộ. Không gian của từng người và từng nhóm sẽ có đặc trưng riêng. Nếu không, họ sẽ bố trí lại cho đến khi có được đặc trưng riêng.

Trách nhiệm lớn nhất của quản lý là cần đảm bảo đủ không gian, đủ yên tĩnh, và đủ cách để đảm bảo sự riêng tư để nhân viên có thể tạo ra không gian làm việc hợp lý cho chính họ. Đồng bộ chẳng là gì theo quan điểm này. Bạn phải cười tươi và chấp nhận khi nhân viên treo tranh cũ hay để bàn làm việc bừa bộn hay di chuyển vật dụng khắp nơi để sắp đặt văn phòng của họ. Khi có quyền sắp đặt theo ý muốn, họ có thể loại bỏ nó khỏi tâm trí và tập trung cho công việc.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Không gian sống động

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHÔNG GIAN SỐNG ĐỘNG

Lập luận phản đối văn phòng có cửa là sớm muộn gì cũng đi đến tình trạng làm việc một mình. Nhưng văn phòng có cửa không nhất thiết là văn phòng một người. Văn phòng hai, ba hay bốn người sẽ ý nghĩa hơn nhiều, đặc biệt khi các văn phòng được bố trí cho phù hợp với làm việc nhóm. Nhân viên nào cần dành 50% thời gian làm việc với một người khác thường dành hầu hết thời gian với người đó. Hai người này nên làm việc cùng phòng.

Thậm chí trong không gian mở, đồng nghiệp cần được khuyến khích điều chỉnh vị trí để hình thành các phân khu. Khi điều này được phép, nhân viên sẽ khéo léo bố trí diện tích để phục vụ mọi nhu cầu của họ: không gian làm việc, không gian hội họp, và không gian trò chuyện. Vì họ có xu hướng cùng nhau giao tiếp và cùng nhau chú tâm làm việc, họ ít tạo tiếng ồn cho nhau so với việc ngồi ngẫu nhiên cạnh người khác. Không gian trở nên sống động vì giao tiếp sẽ dễ dàng và tự nhiên. Việc cho nhân viên kiểm soát không gian ở mức độ nhất định được xem là một lợi ích bổ sung.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Không gian sáng tạo

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

KHÔNG GIAN SÁNG TẠO

Để đáp lại các phàn nàn của nhân viên về tiếng ồn, bạn có thể hoặc xử lý triệu chứng hoặc xử lý nguyên nhân. Xử lý nguyên nhân nghĩa là quyết định cách ly dưới dạng tấm chắn ồn - tường ngăn cùng cửa ra vào - và điều này tốn tiền. Xử lý triệu chứng thì rẻ hơn nhiều. Khi mở nhạc thì tiếng ồn bị lấn át với chi phí nhỏ. Thậm chí bạn có thể tiết kiệm hơn nữa bằng cách phớt lờ hoàn toàn, lúc đó nhân viên phải dùng tai nghe để tự cách ly tiếng ồn. Nếu bạn chọn một trong hai cách này, bạn cần dự kiến là sẽ chịu một mức phạt vô hình dưới dạng hiệu suất của nhân viên: Họ sẽ bớt sáng tạo.

Trong những năm 1960, các nhà nghiên cứu tại Đại học Cornell đã tiến hành một loạt các kiểm tra về tác động của âm nhạc lên công việc. Họ tập hợp sinh viên ngành khoa học máy tính rồi chia thành hai nhóm, nhóm thích nhạc nền trong lúc làm việc (học tập) và nhóm không thích. Sau đó họ cho phân nửa của mỗi nhóm vào một phòng yên tĩnh, và nửa còn lại vào một phòng khác có trang bị tai nghe và được chọn nhạc. Các thành viên ở cả hai phòng được yêu cầu lập trình một vấn đề đã mô tả sẵn. Không nghi ngờ gì, mọi thành viên ở cả hai phòng đều giải chính xác với cùng thời gian. Mọi trẻ em làm bài tập toán ở nhà trong lúc nghe nhạc đều biết rằng phần não giải toán số học và logic sẽ không bị âm nhạc làm phiền - một bộ phận khác trong não sẽ thưởng thức nhạc.

Tuy nhiên thực nghiệm Cornell ẩn chứa một chi tiết. Bài toán yêu cầu luồng kết quả được tính toán từ một loạt các phép biến đổi trên luồng dữ liệu nhập. Chẳng hạn, các thành viên phải dịch chuyển hai chữ số về bên trái rồi chia cho 100 và v.v..., tổng cộng có khoảng mười thao tác như thế. Mặc dù đề bài không nói ra, sau khi áp dụng mọi thao tác thì kết quả sẽ trùng với dữ liệu nhập ban đầu. Một số thành viên phát hiện được điều này còn các thành viên khác thì không. Trong số thành viên phát hiện được, phần lớn thuộc phòng yên tĩnh.

Nhiều công việc hàng ngày do chuyên viên tiến hành đều do trung tâm xử lý tuần tự thuộc não trái thực hiện. Âm nhạc sẽ không đặc biệt làm phiền loại công việc này, vì não phải sẽ thưởng thức âm nhạc. Nhưng không phải mọi công việc đều dồn về não trái. Có những đột phá bất ngờ khiến bạn phải thốt lên "À ha!" và đưa bạn đi tắt, có thể tiết kiệm hàng tháng hay hàng năm làm việc. Đột phá sáng tạo đó thuộc chức năng của não phải. Nếu não phải bận thưởng thức âm nhạc, thì cơ hội đột phá sáng tạo sẽ mất.

Thiệt hại về sáng tạo do môi trường gây ra có tính âm ỉ. Vì sáng tạo là thứ đôi khi có tính đại khái, ta thường không để ý khi có ít sáng tạo. Con người thì không bị giới hạn về tư duy sáng tạo. Tác động của sự sút giảm sáng tạo sẽ tích lũy trong thời gian dài. Tổ chức trở nên kém hiệu quả, nhân viên ráng làm cho xong việc mà không có niềm vui, và người giỏi nhất sẽ ra đi.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Vấn đề hào nhoáng

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

VẤN ĐỀ HÀO NHOÁNG

Đúng là nhân viên không quan tâm nhiều về sự hào nhoáng. Trong một nghiên cứu tiếp sau một nghiên cứu khác, nhân viên không thể chọn được phương án trang trí, chẳng hạn nên chọn màu nào cho vật dụng và vách tường. Cảm giác dường như là nếu môi trường xung quanh không tốt thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất, còn nếu môi trường không gây khó chịu thì bạn sẽ vui vẻ phớt lờ nó và tập trung vào công việc. Nếu tất cả chúng ta đều hướng tới một công sở có thể phớt lờ, thì kinh phí trang trí chạy theo thời trang là một hoang phí.

Vấn đề nhân viên không quan tâm nhiều đến bề ngoài thường được diễn giải sai là họ không quan tâm nhiều đến các đặc trưng công sở. Tuy nhiên, nếu bạn hỏi họ cụ thể về tiếng ồn, sự riêng tư, và bàn ghế, thì bạn được nghe một số ý kiến mạnh mẽ cho rằng các đặc trưng này rất quan trọng. Phát hiện này trùng với ý kiến cho rằng công sở có thể phớt lờ là công sở lý tưởng; nhân viên không thể phớt lờ nơi nào mà lúc nào cũng bị làm phiền, nhận tin nhắn, và nói chung là quấy rầy nhân viên.

Chúng tôi cảm thấy rất khó chịu khi nghe ý kiến cho rằng mối bận tâm của nhân viên về môi trường chẳng qua là vì sĩ diện, bởi vì quản lý cấp cao tỏ ra sĩ diện nhiều hơn khi thiết kế không gian làm việc. Nhân viên nào làm việc chăm chỉ để có thể xuất xưởng sản phẩm chất lượng cao và đúng hạn thì không quan tâm đến hình thức bề ngoài công sở, mà đôi khi lãnh đạo mới là kẻ quan tâm. Vì vậy chúng tôi thấy hiện tượng ngược đời là không gian hoàn toàn không thể làm việc được thì lại tốn kém và vô nghĩa qua thảm lót lộng lẫy, nội thất đen láng, diện tích trồng cây cảnh nhiều hơn diện tích làm việc, và tường vách thì tô vẽ cầu kỳ. Lần sau đến thăm bạn lại được ai đó tự hào đưa đi khoe thiết kế mới, họ bỏ công nhiều cho bề ngoài.

Bề ngoài bị chú trọng quá nhiều trong thiết kế công sở. Đúng hơn là phải xem công sở có tạo điều kiện làm việc tốt hay không. Không gian làm việc tốt không phải là biểu tượng vị thế, mà đó là sự cần thiết. Hoặc bạn phải chi ra để có công sở tốt, hoặc bạn phải trả giá bằng năng suất thấp.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware) (http://cstmind.blogspot.com/p/nhan-lieu-peopleware.html)

Nhân liệu (Peopleware): Buổi trình diễn chưa kết thúc cho đến khi nữ danh ca béo mập cất tiếng

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

BUỔI TRÌNH DIỄN CHƯA HẾT CHO ĐẾN KHI NỮ CA SĨ BÉO MẬP CẤT TIẾNG

Tình trạng xuống cấp về điều kiện làm việc mà đã tác động đến hầu hết chúng ta trong những thập niên vừa qua, đã phụ thuộc vào sự an phận của nạn nhân. Điều đó không có nghĩa là một cá nhân đã có thể ngăn chặn tình trạng đó bằng cách tuyên bố, "Không, tôi sẽ không làm việc trong không gian ồn ào, nhồi nhét, và thiếu tính riêng tư." Nhưng điều đó có nghĩa là tập thể chúng ta chưa lên tiếng đủ mạnh và đủ thường xuyên về hiệu ứng lề phản tác dụng của việc tiết kiệm chi phí không gian.

Trong khi hầu hết chúng ta đều tin rằng xu hướng về không gian ồn ào hơn, chật chội hơn đang làm hại năng suất, ta vẫn giữ im lặng vì thiếu bằng chứng thống kê thuyết phục. Dĩ nhiên Phòng Quản trị Vật tư cũng không chứng minh được rằng nhân viên làm việc trong không gian như vậy sẽ có năng suất ngang bằng với không gian hợp lý. Họ chỉ khẳng định điều đó là đúng.

Ta cần học từ họ, học lấy lửa trị lửa. Như vậy, bước đầu hướng đến một môi trường lành mạnh là phải liên tục khẳng định. Nếu tin rằng môi trường đang gây khó khăn cho bạn, bạn phải lên tiếng. Bạn cũng sẽ cần lập diễn đàn để nhiều người khác cùng lên tiếng, có thể lấy ý kiến nhân viên về điều kiện làm việc. (Khi điều tra một công ty khách hàng của chúng tôi, nhân viên đã trưng ra bảy điều kiện làm việc tồi tệ. Trong số này, bốn điều kiện đầu liên quan đến tiếng ồn.)

Khi nhân viên bắt đầu nhận ra họ không cô độc khi có cảm nhận đó, ý thức môi trường sẽ gia tăng. Và khi ý thức gia tăng, hai điều tốt sau sẽ bắt đầu xảy ra: Thứ nhất, môi trường sẽ cải thiện một tí khi nhân viên ý thức hơn về tiếng ồn và sự làm phiền; thứ hai, nạn nhân sẽ không chấp nhận tình trạng tồi tệ này nữa. Khi đó lãnh đạo sẽ phải cân nhắc về môi trường khi muốn thực hiện điều gì để cải thiện năng suất.

Đừng kỳ vọng là tổ chức sẽ thay đổi chỉ vì bạn đã tiến hành vận động. Có (ít nhất) ba phản biện gần như đưa ra tức thời:

* Chẳng nhân viên nào quan tâm đến không gian làm việc hào nhoáng. Họ đâu phải trẻ con. Nếu ai quan tâm thì chỉ vì sĩ diện.

* Có thể tiếng ồn là một vấn đề, nhưng có những cách rẻ tiền hơn thay vì phải bố trí lại không gian làm việc. Ta chỉ cần đưa âm thanh khác vào để che lấp tiếng ồn.

* Văn phòng kín đáo không tạo nên môi trường sống động. Ta muốn nhân viên tương tác hiệu quả, và đó cũng là điều họ muốn. Vì thế vách ngăn và cửa ra vào là bước sai lầm.

Ta sẽ xử lý những phản bác này ở ba phần tiếp theo.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 12 Hãy lắp lại cửa ra vào

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

12 HÃY LẮP LẠI CỬA RA VÀO

Có một số biểu tượng thông dụng về thành công và thất bại trong việc tạo một công sở hợp lý. Biểu tượng hiển nhiên nhất về thành công là cửa ra vào. Khi có đủ số cửa ra vào, nhân viên có thể kiểm soát tiếng ồn và sự làm phiền cho phù hợp với nhu cầu thay đổi của họ. Biểu tượng hiển nhiên nhất về thất bại là hệ thống nhắn tin. Tổ chức nào thường xuyên làm phiền nhân viên khi xác định vị trí của họ là tổ chức tự thể hiện sự thiếu nhạy cảm về các yêu cầu của một môi trường làm việc tốt.

Hãy vận dụng các biểu tượng này và bạn không chỉ thể hiện sự quan tâm của mình về một môi trường làm việc tốt, mà bạn còn thu hoạch lợi thế đi kèm: Nhân viên có thể làm việc liên tục. Nhưng có vẻ đó là đòi hỏi quá cao khi yêu cầu loại bỏ hệ thống nhắn tin và lắp lại cửa ra vào. Việc tác động đến các thay đổi này có phải vượt quá khả năng chúng ta?

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Sự đa nhiệm không tương thích

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

SỰ ĐA NHIỆM KHÔNG TƯƠNG THÍCH

Khi bạn làm công việc đòi hỏi phải căng thẳng đầu óc như thiết kế, làm phiền là nguyên nhân triệt tiêu năng suất. Khi bạn bán hàng hay hỗ trợ tiếp thị sản phẩm đang được bạn và đồng nghiệp thiết kế, bạn phải trả lời mọi cuộc gọi đến. Hỗ trợ người dùng về một sản phẩm khác cũng phải như vậy.

Hiểu rằng người làm việc trí óc phải đa nhiệm, người quản lý cần chú ý đến yêu cầu chú tâm của các nhiệm vụ khác nhau. Đánh đồng hoạt động đòi hỏi chú tâm và hoạt động hay bị làm phiền là cách đưa đến tình trạng thất vọng. Cụ thể là sẽ triệt tiêu khả năng đề ra một phép ứng xử điện thoại hợp lý ("Xin đừng làm phiền trong giờ làm việc.")

Quan trọng hơn bất kỳ khẩu hiệu nào là sự thay đổi thái độ. Nhân viên phải biết rằng đôi khi họ được phép không trả lời điện thoại, và người quản lý cũng cần phải hiểu điều đó. Đó là đặc trưng công việc của người làm việc trí óc: Chất lượng thời gian của họ là quan trọng, không chỉ về mặt số lượng.

Nếu đọc lướt chương này, bạn có thể nghĩ rằng mục tiêu của chương là,

điện thoại: không tốt; email: tốt

nhưng sẽ hơi phức tạp hơn thế. Ta sẽ bàn thêm về đề tài này ở Chương 33, "Email có Hại."

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Một đạo đức điện thoại có điều chỉnh

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

MỘT ĐẠO ĐỨC ĐIỆN THOẠI CÓ ĐIỀU CHỈNH

Biết đủ là đủ. Đường đi đến điều kiện làm việc lành mạnh là thái độ mới đối với sự làm phiền và điện thoại. Nhân viên phải được yên tĩnh nhất định để làm việc. Nghĩa là họ phải có những khoảng thời gian hoàn toàn không bị làm phiền. Khi muốn chú tâm thì họ phải có một cách được thừa nhận và hiệu quả để lờ đi các cuộc gọi đến. "Được thừa nhận" nghĩa là văn hóa doanh nghiệp thừa nhận rằng đôi khi nhân viên có quyền không trả lời điện thoại. "Hiệu quả" nghĩa là nhân viên không phải đợi cho tiếng chuông chấm dứt mới có thể tập trung vào công việc.

Có các biện pháp có thể giúp nhân viên tự giải phóng khỏi điện thoại và những phiền toái khi họ muốn. (Một số cách sẽ tốn tiền và như vậy chỉ phù hợp với tổ chức nào có tầm nhìn dài hạn.)

Khi email ra đời, hầu hết chúng ta nghĩ rằng giá trị to lớn của nó là tiết kiệm giấy. Tuy nhiên điều đó không là gì so với tiết kiệm thời gian để có thể chú tâm vào công việc. Khác biệt lớn giữa cuộc gọi và email là cuộc gọi gây phiền toái còn email thì không; người nhận sẽ xử lý nó khi nào họ muốn. Lưu lượng chuyển tải qua các hệ thống này đã chứng tỏ rằng ưu tiên cho sự tiện lợi của người nhận là chấp nhận được với hầu hết các giao dịch kinh doanh. Sau một thời gian làm quen, nhân viên bắt đầu thích dùng email thay vì cuộc gọi nội bộ. Điều đó không hoàn toàn loại bỏ cuộc gọi, nhưng loại bỏ được phần lớn.

Hiện nay hầu hết chúng ta đều dùng email. Vấn đề  ở đây không phải là công nghệ; mà chính là thay đổi tập quán. (Bạn đọc hãy chú ý đến đề tài thường xuyên được đề cập này.) Ta phải học cách hỏi, Liệu tin tức này hay câu hỏi này có đáng làm phiền người khác không? Nếu không thì nên đợi bao lâu để không gây ra hệ lụy?

Một khi đặt các câu hỏi này, phương tiện liên lạc nào hiệu quả nhất sẽ trở nên hiển nhiên.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Chuyện kể từ hầm mộ

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

CHUYỆN KỂ TỪ HẦM MỘ

Dĩ nhiên không thể đảo ngược thời gian. Điện thoại vẫn tồn tại. Bạn không thể tránh né nó. Chắc chắn là bạn không thể dẹp bỏ điện thoại trên bàn làm việc nhân viên mà không làm họ nổi loạn. Nhưng chắc chắn có các bước thực hiện để giảm thiểu tác động tiêu cực của những cuộc gọi làm phiền. Bước quan trọng nhất là nhận biết thời lượng mà ta đã cho phép điện thoại chiếm dụng thời gian làm việc của ta.

Bạn có thường gây gián đoạn cuộc thảo luận với đồng nghiệp hay bạn bè để trả lời điện thoại không? Dĩ nhiên là có. Bạn thậm chí không nghĩ đến việc không trả lời điện thoại. Nhưng điều bạn đang làm là một vi phạm qui tắc công bằng thông thường, làm phiền mọi người, chỉ vì những âm thanh chói tai (RREEEENNNGGGG) khiến bạn phải chú ý. Không những bạn đối xử như vậy với người khác, bạn còn để họ cư xử với bạn như vậy. Và bạn quá quen thuộc với sự lạm dụng đó đến nỗi bạn không để ý đến nó. Chỉ trong những tình huống hết sức đặc biệt thì hành vi đó mới được xem là sai trái.

------------------------------
Ở tuổi đôi mươi, tôi từng sắp hàng tại quầy phụ tùng thay thế của công ty ô tô Morgan Motorcars Limited ở New York. Tôi có một chếc Morgan bị hỏng và hy vọng mua được vài chiếc kim chặn xăng. Ai lái ô tô thể thao cũng đều lập dị, nhưng thái độ đối xử của cửa hàng thật quá quắt. Nhân viên bán hàng liên tục trả lời điện thoại trong lúc mọi người phải sắp hàng chờ. Khi đến lượt của tôi, anh ta trả lời liên tục bốn cuộc gọi trước khi tôi có thể mở miệng. Tôi chợt nghĩ, tại sao những người gọi từ nhà lại được ưu tiên hơn những người phải sắp hàng thế này? Tại sao những người chỉ muốn hỏi thăm lại được đối xử ưu tiên hơn những người có tiền trong tay và sẵn sàng mua? Tôi giận dữ yêu cầu anh ta phải tiếp khách trước khi trả lời điện thoại. Anh ta nói sẵng rằng điện thoại được ưu tiên hơn, đó là vậy. Điều làm tôi khó chịu chẳng nghĩa lý gì, giống như chuyện không ưa Đại Tây Dương. Cuộc đời không thay đổi để làm tôi hài lòng.
-- TDM
------------------------------

Tất nhiên điện thoại đã thay đổi phong cách làm việc của ta, nhưng nó không được che mắt ta về tác động của sự làm phiền. Ít ra, người quản lý phải ý thức rằng sự làm phiền có thể xảy ra với nhân viên nào đang cố gắng hoàn thành công việc. Nhưng thường thì chính quản lý là người ít chống đối chuyện này nhất. Một trong những thành viên tham gia Cuộc chơi Chiến tranh Lập trình năm 1985 đã viết trong bản điều tra về môi trường làm việc như sau, "Khi lãnh đạo của tôi vắng mặt, ông chuyển các cuộc gọi cho ông sang cho tôi." Không biết người quản lý đó nghĩ gì? Suy nghĩ của một trưởng phòng hệ thống được thể hiện trong thông báo sau:

Tôi để ý rằng khi các bạn bận rộn, đa số các bạn để chuông reo ba lần để cuộc gọi đó được chuyển cho thư ký. Vì sự làm phiền này, thư ký chẳng bao giờ làm được việc gì hiệu quả. Bây giờ qui định chính thức là khi bạn có mặt ở bàn làm việc, bạn phải trả lời trước khi chuông reo đến tiếng thứ ba...

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Thăm một thực tại khác

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

THĂM MỘT THỰC TẠI KHÁC

Bây giờ hãy thư giãn và hình dung một thế giới ít phức tạp hơn trong đó điện thoại chưa được phát minh. Trong thế giới đó, bạn viết một ghi chú đề nghị cùng ăn trưa hay tổ chức họp và bạn nhận được trả lời trên một ghi chú khác. Mọi người phải tốn thời gian một tí để lên kế hoạch trước. Thường phải mất nửa giờ mỗi buổi sáng để đọc và trả lời thư. Chẳng có tiếng chuông chói tai trong cuộc đời bạn.

Các buổi sáng thứ Tư trong thực tại này dành để họp hội đồng đầu tư quỹ tín thác hỗ trợ trợ cấp hưu trí (pension trust) trong công ty của bạn. Lúc này hãy hình dung rằng bạn là một trong các đại diện nhân viên chịu trách nhiệm giám sát khoản đầu tư. Hôm nay thứ Tư, một nhà đầu tư sẽ trình bày trước hội đồng. Nhà đầu tư sẽ thay đổi thế giới nếu nào bạn chịu đầu tư vào thiết bị kỳ dị của ông. Tên ông là A. G. Bell.

"Thưa các ông các bà, đây là BellOPhone!" (Ông mở chiếc hộp lớn màu đen với chiếc quay quay tay bên cạnh và trên đầu gắn một chiếc chuông khổng lồ.) "Đây là tương lai. Chúng ta chuẩn bị đặt thiết bị này lên mọi bàn làm việc ở Hoa Kỳ. Ở nhà nữa! Sẽ đến lúc người dân khó tưởng tượng nổi thế giới này lại không có chúng."

Để hâm nóng chủ đề trở, ông hăng hái khua tay và đi lại khắp phòng trong lúc bày tỏ quan điểm. "Bạn sẽ thấy BellOPhone ở khắp nơi, tất cả các thiết bị này được kết nối bằng dây điện ngầm hay mắc trên cao. Và đây là phần thật sự thú vị: BellOPhone của bạn có thể kết nối với BellOPhone của người khác, cho dù ở cùng hay khác thành phố. Và để được kết nối thì chỉ cần quay số, bạn có thể làm chuông trên máy người kia reo lên. Đó không chỉ là chiếc chuông xinh xắn, mà nó còn làm bạn đứng tim."

Ông lắp thêm một thiết bị thứ hai, nối vào thiết bị thứ nhất, đặt ở đầu phòng bên kia. Bằng cách quay số trên thiết bị thứ nhất, ông có thể đánh thức thiết bị thứ hai. Nó RREEEENNNGGGG một tiếng lớn! Sau nửa giây, nó lại reng và cứ như vậy, làm điếc tai.

"Bây giờ người kia phải làm gì để ngưng tiếng chuông? Anh ta phải chạy đến BellOPhone của mình để nhấc ống nghe lên." Ông nhấc ống nghe của thiết bị đang reo rồi chuyển cho một thành viên trong hội đồng. Sau đó ông đến đầu phòng bên kia, nói to vào ống nói của thiết bị thứ nhất. "'Alô! Alô! Anh có nghe tôi nói không?' Mọi người thấy đấy, tôi đã làm anh ấy chú ý. Bây giờ tôi có thể mời anh ấy mua hàng, mượn tiền của anh, hay thuyết phục anh cải đạo, hay làm bất cứ điều gì tôi muốn!"

Cả hội đồng sửng sốt. Bạn giơ tay phát biểu, "Vì không ai có thể bỏ sót tiếng reng đầu tiên, tại sao phải reng nhiều lần?"

"Ô, đó là nét đẹp của BellOPhone," A.G. đáp. "Nó không cho bạn cơ hội tự hỏi là bạn có muốn trả lời hay không. Cho dù bạn đang làm gì trong lúc chuông reo, cho dù bạn bận đến đâu, bạn phải bỏ mọi thứ để trả lời nó. Bằng không bạn phải hiểu rằng nó cứ reo mãi. Ta sẽ bán ra hàng tỉ thiết bị này và sẽ lấn át bất kỳ thiết bị nào chỉ reo một lần."

Hội đồng chuyển sang phần hội ý riêng, nhưng chẳng mất nhiều thời gian để ra quyết định. Không một ai đòi quẳng chú gà tây này ra khỏi cửa. Thiết bị đã tạo đột phá đến nỗi bạn khờ dại đồng ý lắp đặt, để rồi không ai có thể hoàn thành công việc tại công sở. Hiệu ứng của BellOPhone sau vài năm là tất cả chúng ta đều phải mua hàng từ Đài Loan và Hàn Quốc. Thậm chí Hoa Kỳ trở thành bên bị thiệt trên cán cân thương mại.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 11 Điện thoại

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

11 ĐIỆN THOẠI

Khi bắt đầu thu thập số liệu về chất lượng thời gian làm việc, bạn tự động tập trung vào một trong những nguyên nhân làm phiền chính, đó là điện thoại gọi đến. Sẽ chẳng là gì nếu đáp lại 15 cuộc gọi mỗi ngày. Có thể chẳng là gì, nhưng vì đi kèm theo đó là thời gian cần phải chú tâm trở lại, nên có thể mất hết cả ngày. Đến cuối ngày bạn tự hỏi thời gian đã đi đâu, hiếm khi bạn có thể nhớ được ai đã gọi và lý do vì sao gọi. Thậm chí nếu một số cuộc gọi là quan trọng, chúng có thể không đáng để làm phiền bạn. Chẳng ai đủ bình tĩnh chờ cho dứt tiếng chuông điện thoại. Cứ nghĩ về nó là khiến bạn rùng mình.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Suy nghĩ về công việc

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

SUY NGHĨ VỀ CÔNG VIỆC

------------------------------
Trong những năm ở Bell Labs, chúng tôi làm việc trong các văn phòng hai người. Chúng rộng rãi, yên tĩnh, và có thể chuyển tiếp các cuộc gọi. Tôi cùng làm việc với Wendl Thomis, sau này anh trở thành nhà sản xuất đồ chơi điện tử tên tuổi. Vào những ngày đó, anh làm về từ điển lỗi của Hệ thống Chuyển mạch Điện tử. Cơ chế hoạt động của từ điển dựa vào khái niệm lân cận trong không gian n chiều, một khái niệm đủ dựng tóc gáy với người có khả năng tập trung như Wendl. Một chiều nọ, tôi đang chăm chú đọc mã còn Wendl nhìn vào khoảng không, chân anh gác lên bàn làm việc. Người quản lý của chúng tôi bước vào và hỏi, "Wendl! Anh đang làm gì thế?" Wendl đáp, "Tôi đang suy nghĩ." Người quản lý hỏi, "Anh không thể làm chuyện đó ở nhà sao?"
-- TDM
------------------------------

Khác biệt giữa môi trường ở Bell Labs và bố trí công sở thông thường ngày nay là trong những văn phòng yên tĩnh đó, nhân viên ít ra được suy nghĩ về công việc. Trong hầu hết các văn phòng ngày nay, tiếng ồn và sự làm phiền khiến cho việc tư duy nghiêm túc hầu như không thể diễn ra. Điều đáng xấu hổ là nhân viên đem đầu óc của họ đi làm vào mỗi buổi sáng, nhưng họ chỉ có thể dùng bộ não để làm việc cho bạn khi nào công sở có đủ sự yên tĩnh.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Vườn hoa sặc sỡ

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

VƯỜN HOA SẶC SỠ

Khi bạn bắt đầu đo Hệ số E, đừng ngạc nhiên nếu nó gần với giá trị 0. Mọi người thậm chí có thể chế nhạo bạn về chuyện xác định số giờ không bị làm phiền: "Làm gì có cái gọi là giờ không bị làm phiền trong chỗ ồn ào náo nhiệt này." Đừng thất vọng. Hãy nhớ rằng bạn không những thu thập số liệu, mà còn thay đổi thái độ nhân viên. Bằng việc thường xuyên để ý đến số giờ không bị làm phiền, bạn đang công bố một phê chuẩn chính thức về việc nhân viên ít ra cần phải có một khoảng thời gian không bị làm phiền nào đó. Tức cho phép được lẩn trốn, không trả lời điện thoại, hay đóng cửa ra vào (tất nhiên nếu văn phòng có cửa).

Tại một địa điểm khách hàng của chúng tôi, gần như xảy ra hiện tượng cùng đặt các cột màu đỏ trên bàn làm việc sau vài tuần thu thập Hệ số E. Không nhà quản lý nào đề nghị dùng đó làm dấu hiệu chính thức Xin Đừng Làm Phiền; nó xuất hiện là nhờ đồng thuận. Mọi người nhanh chóng hiểu được ý nghĩa của nó và tôn trọng nó.

Dĩ nhiên, lúc nào cũng có những người khó xử với dấu hiệu Xin Đừng Làm Phiền. Áp lực quan hệ đồng nghiệp khiến hầu hết chúng ta cảm thấy khó khăn khi muốn thể hiện là chúng ta không muốn bị làm phiền, ngay cả chỉ trong khoảng nào đó trong ngày. Nhấn mạnh Hệ số E một chút sẽ giúp thay đổi văn hóa doanh nghiệp và khiến mọi người thừa nhận việc không nên làm phiền.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Hệ số E

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

HỆ SỐ E

Nếu bạn đồng ý với ý tưởng cho rằng môi trường tốt cần phải tạo điều kiện để nhân viên có thể chú tâm vào công việc, tập hợp thời lượng không bị làm phiền có thể cho bạn một bằng chứng về điều kiện tốt hay xấu trong môi trường của bạn. Khi nào thời lượng không bị làm phiền cao đáng kể so với tổng thời lượng, xấp xỉ 40%, thì môi trường đó cho phép nhân viên chú tâm khi họ muốn. Những giá trị thấp hơn nhiều chứng tỏ sự chán chường và hiệu quả sút giảm. Chúng tôi gọi giá trị này là Hệ số Môi trường (Environment Factor) hay Hệ số E:

Hệ số E = Thời-lượng-không-bị-làm-phiền / Thời-lượng-có-mặt

Một kết quả khá ngạc nhiên khi thu thập số liệu là Hệ số E thay đổi ngay trong một tổ chức. Chẳng hạn, tại một cơ quan chính phủ lớn, chúng tôi ghi nhận Hệ số E cao nhất là 0.38 và thấp nhất là 0.10. Giám đốc cơ quan này khẳng định với chúng tôi rằng môi trường vật lý phải duy trì ở tình trạng đó, dù có tệ đến đâu, vì các đặc trưng công sở được qui định bởi chính sách chính phủ và mức độ phục vụ người dân. Tuy nhiên, chúng tôi thấy rằng một số nơi nhồi nhét nhân viên vào một văn phòng không có sự riêng tư và ồn ào, còn các nhân viên khác làm cùng công việc và cùng trình độ thì được làm việc trong những văn phòng thoải mái chỉ có bốn người. Ta không ngạc nhiên khi thấy Hệ số E sẽ khá cao trong các văn phòng bốn người.

Hệ số E có thể đe dọa đến hiện trạng. (Có lẽ thậm chí bạn không nên có ý định thu thập số liệu.) Chẳng hạn, nếu bạn báo cáo giá trị 0.38 trong một không gian hợp lý và 0.10 trong một không gian thu hẹp do giảm chi phí, ta có thể kết luận rằng việc giảm chi phí chẳng đem lại lợi ích gì. Nhân viên nơi 0.10 phải có mặt gấp 3.8 lần để làm cùng công việc như nhân viên nơi 0.38. Điều đó nghĩa là công việc nơi cắt giảm chi phí có thể chịu rất nhiều thiệt hại về hiệu suất so với số tiền tiết kiệm được. Rõ ràng là phải loại bỏ kiểu cắt giảm chi phí đó, bằng không ta sẽ hủy hoại mọi khoản "tiết kiệm" từ việc thu hẹp không gian làm việc, và hãy đốt quyển sách này để không ai đọc được nó.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Tính toán thời gian trong guồng

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

TÍNH TOÁN THỜI GIAN TRONG GUỒNG

Rất có thể hệ thống tính toán thời gian hiện thời trong công ty bạn dựa trên một mô hình thông thường. Mô hình đó giả định rằng mức độ hoàn thành công việc tỉ lệ thuận với số giờ được trả lương. Khi nhân viên chấm công theo cách này, họ không phân biệt thời gian thật sự làm việc và thời gian mỏi mệt. Vì thế họ báo cáo thời gian có mặt thay vì thời gian động não.

Tệ hơn nữa, số liệu tính toán công việc còn được dùng để trả lương. Điều này buộc nhân viên phải đảm bảo là số giờ ghi vào hệ thống phải luôn bằng với tổng số giờ qui định trong tuần, bất chấp chuyện họ đã làm quá giờ hay chưa đủ giờ. Tập hợp những hư cấu hợp pháp đó có thể được Phòng Lao động Tiền lương chấp nhận: Nó giống như chuyện nhân viên trả lời "Có mặt" khi được điểm danh. Nhưng khi đánh giá hiệu suất hay phân tích tài chính, số liệu này chẳng có giá trị gì.

Hiện tượng vào guồng và chú tâm sẽ cho ta một cách thực tế hơn khi mô hình thời gian phát triển. Điều quan trọng không phải thời lượng bạn có mặt, mà là thời lượng bạn làm hết công suất. Một giờ trong guồng sẽ giúp hoàn thành được điều gì đó, nhưng với 10 khoảng 6 phút bị chia nhỏ do 11 lần làm phiền thì sẽ chẳng làm được gì.

Cơ chế hoạt động của hệ thống tính toán trong guồng không phức tạp lắm. Thay vì ghi nhận thời lượng chung chung, ta ghi nhận thời lượng không bị làm phiền. Để được số liệu trung thực, bạn phải loại bỏ tâm lý không thoải mái khi báo cáo quá ít thời lượng không bị làm phiền. Nhân viên phải được đảm bảo rằng đó không phải là lỗi của họ nếu họ chỉ có thể có một hay hai giờ không bị làm phiền; đó phải là lỗi của cơ quan vì đã không bố trí môi trường làm việc hiệu quả. Dĩ nhiên, số liệu này không bao giờ được chuyển về Phòng Lao động Tiền lương. Bạn vẫn phải duy trì chế độ báo cáo thời lượng có mặt nào đó vì mục đích trả lương.

Cơ chế tính toán công việc bằng cách ghi nhận thời lượng vào guồng thay vì thời lượng có mặt có thể cho bạn hai lợi ích to lớn: Thứ nhất, nó khiến nhân viên quan tâm đến tầm quan trọng của thời lượng vào guồng. Nếu biết mỗi ngày có ít nhất 2 đến 3 giờ thoải mái làm việc mà không bị quấy rầy, họ sẽ tìm cách bảo toàn số giờ làm việc đó. Ý thức về sự làm phiền sẽ giúp bảo vệ họ khỏi sự quấy rầy không đáng từ đồng nghiệp.

Thứ hai, nó ghi nhận thời gian làm việc thực tế. Nếu một sản phẩm dự kiến cần 3 ngàn giờ trong guồng để hoàn tất, bạn sẽ có cơ sở hợp lý để tin rằng đã hoàn thành hai phần ba khối lượng công việc khi ghi nhận được là 2 ngàn giờ đã trải qua. Kiểu phân tích này sẽ vô nghĩa và nguy hiểm nếu dùng thời gian có mặt.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Tình trạng chia trí triền miên

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

TÌNH TRẠNG CHIA TRÍ TRIỀN MIÊN

Nếu một cuộc gọi chiếm trung bình 5 phút và thời gian khởi động để vào lại guồng là 15 phút, thì toàn bộ chi phí của cuộc gọi đó trong quỹ thời gian làm việc của bạn là 20 phút. Một chục cuộc gọi sẽ lấy mất nửa ngày. Một chục lần làm phiền nữa sẽ lấy mất nửa ngày làm việc còn lại. Đây là bằng chứng cho thấy "Bạn chẳng làm xong việc gì ở đây từ 9 đến 5 giờ."

Quan trọng không kém so với việc mất mát thời gian làm việc hiệu quả là sự mỏi mệt đi kèm. Nhân viên nào đang cố hết sức để vào guồng mà cứ bị làm phiền thì không thể là người hạnh phúc. Mỗi khi họ gần có thể chú tâm vào công việc thì lại bị kéo ra như thể trêu ngươi. Thay vì được đắm mình vào trạng thái ao ước, họ liên tục phải chuyển hướng theo ý muốn của văn phòng hiện đại. Bạn hãy đặt mình vào vị trí một người tham gia Cuộc chơi Chiến tranh Lập trình khi cô kê khai thời gian của mình ở Bảng 10-2.

Vài ngày như thế thì ai cũng muốn chuyển việc làm. Nếu làm quản lý, bạn có thể không thông cảm lắm với sự mệt mỏi vì bị chia trí. Suy cho cùng, hầu hết công việc của bạn đều thuộc loại dễ bị làm gián đoạn - quản lý là thế - nhưng nhân viên làm việc cho bạn thì cần được vào guồng. Điều ngăn cản họ vào guồng sẽ làm giảm hiệu quả và niềm thỏa mãn công việc của họ. Nó còn tăng chí phí hoàn thành công việc.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Vào guồng

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

VÀO GUỒNG

Trong suốt thời gian làm việc chuyên chú, ta ở một trạng thái lý tưởng mà nhà tâm lý gọi là vào guồng (flow). Guồng là trạng thái sâu đắm, gần với trầm tư. Ở trạng thái này, ta cảm thấy thoải mái nhẹ nhàng, gần như mất ý thức về thời gian: "Tôi bắt đầu làm việc, nhìn lên thì ba giờ đã trôi qua rồi." Không cần nỗ lực; công việc dường như cứ thế mà trôi. Bạn thường ở trong trạng thái này, vì vậy chúng tôi không cần giải thích nhiều.

Không phải mọi công việc đều cần vào guồng thì mới có năng suất cao, nhưng với người làm kỹ thuật, thiết kế, phát triển, viết lách, hay đại loại như thế, vào guồng là trạng thái bắt buộc. Các công việc này cần thời gian lấy đà, chỉ khi nào bạn vào guồng thì việc mới chạy tốt.

Không may, bạn không thể vào guồng bằng cách bật tắt. Phải từ từ đi vào chủ đề, cần tập trung từ 15 phút trở lên. Trong suốt quá trình chuyên chú đó, bạn đặc biệt nhạy cảm với tiếng ồn và sự quấy rầy. Môi trường không tốt có thể gây khó khăn hoặc ngăn chặn việc vào guồng.

Một khi đã vào guồng, trạng thái này có thể bị phá vỡ bằng sự quấy rầy (chuông điện thoại reo chẳng hạn) hay bởi âm thanh buộc phải để ý ("Chú ý, chú ý! Đây là lời nhắn đến Paul Portulaca. Paul Portulaca làm ơn gọi số ..."). Mỗi lần bạn bị quấy rầy, bạn cần có thêm thời gian để vào guồng trở lại. Trong thời gian đó, thật sự bạn chẳng làm được gì.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): 10 Thời gian động não so với thời gian có mặt

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

10 THỜI GIAN ĐỘNG NÃO SO VỚI THỜI GIAN CÓ MẶT

Một phần trong nghiên cứu trước khi xây dựng trụ sở Santa Teresa ở Chương 9, "Tiết kiệm Chi phí Mặt bằng," McCue và cộng sự đã xem xét thời gian nhà phát triển sử dụng trong các hình thức làm việc khác nhau. Trong một ngày làm việc bình thường, họ kết luận rằng nhân viên phân chia thời gian theo Bảng 10-1.

Ý nghĩa của bảng này từ góc độ tiếng ồn là hiển nhiên: 30% phần trăm thời gian nhân viên cảm nhận tiếng ồn, và phần còn lại họ là nguyên nhân gây ồn. Vì công sở là nơi pha trộn những người làm việc một mình và những người làm việc cùng nhau, đã có xung đột trong hình thức làm việc. Người làm việc một mình đặc biệt bất tiện do xung đột này. Dù họ là thiểu số tại một thời điểm bất kỳ, sẽ sai lầm nếu lờ họ đi, vì nhân viên thật sự làm việc vào những lúc được ở một mình. Thời gian còn lại dành cho những hoạt động thứ yếu, nghỉ ngơi, và tán gẫu.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Nhắm mắt mà đo

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

NHẮM MẮT MÀ ĐO

Đo việc có thể là công cụ hữu ích để cải tiến phương pháp, khích lệ, và nâng cao niềm thỏa mãn trong công việc, nhưng hầu như nó không bao giờ được dùng cho mục đích này. Những biện pháp đo đạc có xu hướng gây nặng nề và sợ hãi.

Để khai thác hết tiềm năng của khái niệm này, nhà quản lý phải có ý thức và đủ cương quyết để thoát khoát vòng lẩn quẩn. Điều đó có nghĩa là dữ liệu trên từng cá nhân không được chuyển về bộ phận quản lý, và mọi người trong tổ chức đều biết điều đó. Dữ liệu thu thập về hiệu suất của từng cá nhân phải được dùng duy nhất cho lợi ích của cá nhân đó. Biện pháp đo là một bài tập tự đánh giá, và chỉ cho lãnh đạo biết các giá trị bình quân.

Khái niệm này khó nuốt với nhiều nhà quản lý. Họ lập luận rằng họ có thể sử dụng dữ liệu nhằm giúp một số phương diện trong công việc của họ được hiệu quả hơn (chẳng hạn đề bạt đúng người hay thậm chí sa thải đúng người). Công ty của họ phải trả tiền cho việc thu thập dữ liệu, vậy tại sao họ không được biết? Nhưng việc thu thập dữ liệu hết sức nhạy cảm về cá nhân chỉ có thể có tác dụng với sự sẵn sàng hợp tác tích cực của cá nhân đó. Nếu sơ hở biện pháp bảo mật, nếu dữ liệu được dùng để chống lại chỉ một cá nhân thôi, thì toàn bộ biện pháp thu thập dữ liệu sẽ phải ngưng tức khắc.

Cá nhân có xu hướng dùng dữ liệu giống như cách mà nhà quản lý muốn dùng. Họ sẽ cải thiện những điều họ làm chưa tốt và chuyên tâm vào các lĩnh vực mà họ đã giỏi. Trong trường hợp cực đoan, thậm chí một người có thể tự "sa thải" bản thân để không còn lệ thuộc vào những kỹ năng mà họ kém cỏi. Nhà quản lý thật sự không cần dữ liệu của từng người để có thể hưởng lợi từ đó.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Nhưng bạn không thể không biết

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

NHƯNG BẠN KHÔNG THỂ KHÔNG BIẾT

Giả sử rằng có một công cụ đo năng suất rất dễ dùng và đang áp dụng vào công việc của nhân viên bạn. Giả sử rằng các độ đo cho bạn biết rằng năng suất của bạn thuộc 5% trong số các tổ chức hàng đầu làm loại công việc đó. Bạn sẽ hài lòng. Bạn sẽ rảo qua các phòng với một nụ cười bí hiểm, cảm thấy ấm áp về nhân viên của mình: "Mình đã biết rằng họ làm việc khá tốt, nhưng đây là một tin tuyệt vời."

Ồ không. Các chuyên gia đo đạc vừa quay lại để bảo bạn rằng họ phải úp ngược đồ thị trong báo cáo lần đầu họ gửi cho bạn. Thật ra bạn đang ở đáy 5%. Ngày làm việc hôm nay của bạn sụp đổ. Bạn thấy mình suy nghĩ thế này, "Mình có thể đã biết trước điều này. Làm gì có ai nghĩ rằng có thể hoàn thành được việc gì với đội ngũ nhân viên 'gà' như thế?"

Trong trường hợp đầu bạn rất sung sướng, còn trường hợp sau thì lại chán nản. Nhưng chẳng trường hợp nào khiến bạn hết sức ngạc nhiên. Bạn không ngạc nhiên cho dù kết quả ra sao, vì bạn hoàn toàn chẳng biết năng suất của bạn là gì.

Nếu biết rằng một tổ chức khác mười lần với tổ chức khác, bạn không thể duy trì tình trạng không biết gì về vị trí của bạn. Đối thủ cạnh tranh của bạn có thể hiệu quả hơn bạn mười lần. Nếu không biết, bạn không thể khởi động việc gì để giải quyết nó. Chỉ có thị trường mới hiểu. Thị trường sẽ tự đi những bước để điều chỉnh tình thế, những bước mà sẽ không báo trước điềm gì hay cho bạn.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Định luật Gilb

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

ĐỊNH LUẬT GILB

------------------------------
Ở Hội nghị Kỹ thuật Phần mềm tại London vào một năm nọ, tôi ngồi cả buổi chiều với Tom Gilb, tác giả cuốn Độ đo Phần mềm và hàng chục bài xuất bản trong các tạp chí khoa học về độ đo trong quá trình phát triển. Tôi đã tìm ra cách khiến anh sôi nổi hẳn lên, đó là cho rằng điều gì mà bạn cần biết sẽ "không thể đo được." Anh cảm thấy khó chịu với ý tưởng đó. Anh dành thời gian trao đổi với tôi về điều mà anh xem đó là chân lý căn bản về tính đo được. Ý tưởng đó thông thái và ấn tượng đến nỗi tôi lập tức chép nguyên văn vào sổ tay với tiêu đề Định luật Gilb:

Điều gì bạn cần định lượng đều có thể được đo theo một cách tốt hơn là không đo gì cả.

Định luật Gilb không hứa với bạn rằng việc đo sẽ không tốn kém hoặc có chi phí thấp, nó cũng không hoàn hảo - nó chỉ tốt hơn là không làm gì cả.

--TDM
------------------------------

Dĩ nhiên ta có thể đo năng suất. Nếu bạn triệu tập một số nhân viên cùng làm một công việc hay tương tự và cho họ một ngày để tìm ra một biện pháp đo hợp lý, họ sẽ tìm được kết quả mà sẽ tuân theo Định luật Gilb. Sau này số liệu mà họ phát sinh sẽ cho họ một cách cải thiện hiệu suất của mình và cách học các phương pháp của người khác, khi kết hợp với bộ phận chất lượng và cơ chế phản biện qua lại nào đó. Giá trị trung bình tính toán trên nhóm sẽ cho nhà quản lý một chỉ số tin cậy về tác động của những tham số đó nhằm cải thiện môi trường làm việc.

Trong lĩnh vực mà chúng tôi biết rõ nhất, đó là xây dựng phần mềm, có nhiều biện pháp khả thi để đo năng suất. Thậm chí có các dịch vụ giúp bạn đánh giá năng suất và cho bạn biết bạn đang đứng ở đâu trong ngành công nghiệp. Tổ chức nào không thể đánh giá năng suất của mình thì có nghĩa rằng họ đã chưa cố gắng đúng mức.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Nhân liệu (Peopleware): Độ đo năng suất và đĩa bay

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

GIẢI LAO: ĐỘ ĐO NĂNG SUẤT VÀ ĐĨA BAY

Giải lao là phần lạc đề kỳ cục được chèn vào giữa các trang của một công trình nghiêm túc (ồ vâng, của một công trình khá nghiêm túc).

Tại sao ta không thể đo năng suất ở những công sở tốt và tệ rồi xác định mối quan hệ giữa môi trường và hiệu quả nhân viên? Cách làm đó chắc chắn phù hợp với dây chuyền lắp ráp, nhưng khi công việc có bản chất trí tuệ hơn thì không chắc như vậy. Độ đo năng suất làm việc trí óc bị mang tiếng là một khoa học không chính xác. Trong tâm trí của một số người, nó chỉ khá hơn việc nghiên cứu đĩa bay một tí.

Ta dễ dàng thiết kế một thực nghiệm để kiểm tra tác động của công sở lên năng suất:

* Đo lượng công việc hoàn thành ở công sở mới.
* Đo chi phí thực hiện công việc đó.
* So sánh khối lượng và chi phí ở nơi mới với nơi cũ.

Thiết kế thì dễ, thực thi thì khó hơn: Chẳng hạn, làm thế nào bạn đánh giá được khối lượng công việc trong một nghiên cứu thị trường, một thiết kế mạch mới, hay việc phát triển một chính sách cho vay mới? Có thể có các tiêu chuẩn mới ra nào đó (chẳng hạn những tiêu chuẩn trong công nghiệp phần mềm), nhưng chắc chắn các tiêu chuẩn này đòi hỏi phải thu thập nhiều dữ liệu nội bộ và phải có kỹ năng cao. Hầu hết các tổ chức thậm chí không muốn đo lường công việc trí óc. Họ cũng không hiệu quả trong việc xác định chi phí.

Có thể có những thống kê về số giờ dùng để giải quyết một vấn đề bên trong tổ chức, nhưng chẳng có chỉ số nào xác định được chất lượng của số giờ này (ta sẽ bàn nhiều hơn ở Chương 10, "Thời gian động não so với thời gian có mặt"). Và thậm chí khi tổ chức có thể đo được khối lượng và chi phí ở công sở mới, họ lại không có số liệu ở công sở cũ để so sánh. Các nhà quản lý có thể phải chau mày trước vấn đề này, và kết luận rằng họ không thể xác định được sự khác biệt. Nhưng thật ra thì không tệ đến thế.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Kiến thức phổ thông: Ác - Evil

Ác đức là tạo ra đau khổ khi con người hành động sai về mặt đạo đức. Trái lại, "ác tự nhiên" tạo ra những thứ như bệnh tật và thảm họa thiên nhiên. Trong thần học, ác được xem là một thể trừu tượng nhưng có thực, được nhân cách hóa là ma quỉ; đó là nguồn gốc cám dỗ điều ác, con người, và hành động. Từ khi ra đời, bản chất của con người là tội lỗi. Từ lâu câu hỏi tại sao Thượng Đế toàn năng và nhân từ lại cho phép cái ác tồn tại đã gây khó khăn cho các nhà thần học.

Các triết gia đạo đức quan tâm nhiều hơn đến các câu hỏi liên quan đến cái gì có thể được xem là ác. Chẳng hạn, phải chăng những hành động nào đó (như giết người) thì luôn sai trái, bất chấp lý do tốt (chẳng hạn triệt hạ chủ nghĩa quốc xã)? Nói cách khác, liệu cứu cánh có thể biện minh cho phương tiện? Tương tự, nếu ai đó muốn làm điều tốt và trong khi làm đã vô tình phạm phải điều ác, vậy bản thân họ có ác không?

-- Hình: William Blake đã phác họa hành động quỉ Satan gây đau khổ cùng cực cho Job để kiểm chứng đức tin của ông. http://fantasticvisions.net/wp-content/blogs.dir/1/files/william-blake/n03340_10.jpg
-- Nguồn: Ian Crofton (2013) Tóm lược các tư tưởng lớn: 200 khái niệm làm thay đổi thế giới được diễn giải tức thì, Quercus.
-- Bài được tập hợp tại Kiến thức phổ thông

Nhân liệu (Peopleware): Lẩn trốn

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

LẨN TRỐN

Khi môi trường làm việc trở nên mệt mỏi, nhân viên sẽ tìm cách lẩn trốn. Họ đăng ký làm việc trong phòng hội thảo hay vào thư viện hay ra ngoài uống nước rồi không quay lại. Không, họ không lén lút hẹn hò lãng mạn hay mưu đồ đảo chính; họ lẩn trốn để làm việc. Điều mừng ở đây là nhân viên của bạn thật sự cần cảm giác hoàn thành công việc. Họ sẽ nỗ lực tối đa để điều đó diễn ra. Khi tiếng ồn xuất hiện, họ sẽ tìm bất kỳ nơi nào có thể làm việc được.

--------------------------------------------------
Trong những năm học ở Đại học Brown, mẹo để vượt qua học kỳ căng thẳng khi đến hạn nộp bài là tìm một nơi yên tĩnh để làm việc. Ở Brown, chúng tôi có hệ thống các phòng làm việc cá nhân trong các tầng thư viện. Gián đoạn duy nhất chấp nhận được là khi có tín hiệu báo cháy, và đó phải là báo cháy thật. Chúng tôi là chuyên gia tìm ra những phòng mà không ai nghĩ rằng có thể tìm thấy chúng tôi ở đó. Các phòng ở tầng năm của Thư viện Sinh học là nơi ưa thích của tôi, nhưng một người bạn thậm chí còn đến làm việc trong hầm mộ nằm dưới Thư viện Hoa Kỳ - chính xác là hầm mộ, nơi chứa vật dụng của người phụ nữ đã tài trợ xây dựng tòa nhà này. Ở đó rất mát mẻ, được lát đá hoa cương, và như bạn tôi cho biết, ở đó rất rất yên tĩnh.
--TRL
--------------------------------------------------

Nếu bạn ghé mắt vào một phòng họp, bạn có thể thấy ba người làm việc trong yên lặng. Nếu bạn rảo ra quán nước vào giữa giờ chiều, có thể bạn thấy các đồng nghiệp đang ngồi tại bàn, với công việc dàn ra trước mặt họ. Một số nhân viên không thể tìm thấy đâu. Họ đang lẩn trốn để hoàn thành công việc. Nếu đây là hiện tượng trong tổ chức của bạn, đó chính là bản cáo trạng. Việc tiết kiệm chi phí không gian làm việc có thể đang buộc bạn phải trả giá bằng vận may.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Kinh tế học căn bản: So sánh toàn cầu: Trả nhiều, bơm ít

KINH TẾ HỌC CĂN BẢN

CHƯƠNG 3: CUNG VÀ CẦU (TIẾP THEO)

SO SÁNH TOÀN CẦU: TRẢ NHIỀU, BƠM ÍT

Để minh họa trong thực tế về luật cầu, hãy xét sự thay đổi về tiêu thụ xăng theo giá mà người tiêu thụ phải trả tại trạm xăng. Do thuế cao, xăng dầu ở hầu hết các nước Âu châu có giá hơn gấp đôi ở Mỹ. Theo luật cầu, điều này sẽ khiến dân Âu châu mua xăng ít hơn dân Mỹ - và nó đã xảy ra. Như có thể thấy trên hình, dân Âu châu tiêu thụ xăng ít hơn phân nửa do với dân Mỹ, chủ yếu là do họ lái xe nhỏ hơn và đi quãng đường ngắn hơn.

 Giá không phải là nhân tố duy nhất ảnh hưởng đến việc tiêu thụ xăng, nhưng rất có thể đó là nguyên nhân chính của sự khác biệt về tiêu thụ xăng trên từng đầu người giữa Âu châu và Mỹ.

(Còn tiếp)

-- Nguồn: Paul Krugman (Nobel kinh tế 2008), Robin Wells, Kathryn Graddy (2014) Kinh tế học căn bản, xuất bản lần ba.
-- Bài được tập hợp tại Kinh tế học căn bản

Kiến thức phổ thông: Nhân quyền - Human Rights

Nhân quyền khác với dân quyền. Nhân quyền được xem là "tự nhiên" và phổ quát, còn dân quyền - phần nào trùng lặp với nhân quyền - phụ thuộc từng quốc gia và được luật pháp bảo vệ. Nhân quyền còn bao gồm quyền kinh tế, xã hội, và văn hóa, chẳng hạn quyền được tuyển dụng, chăm sóc y tế, và giáo dục, mà nhà nước phải có trách nhiệm cung cấp.

Trong thời Trung Cổ, nhà thần học St. Thomas Aquinas cho rằng luật thế tục của nhà nước phải đối chiếu với "luật tự nhiên," dựa trên các nguyên tắc Thiên Chúa giáo. Thời Khai sáng thuộc thế kỷ mười bảy và mười tám, các triết gia tìm cách phát triển ý tưởng về luật tự nhiên và quyền tự nhiên dựa trên lý luận, thay vì thiên khải. Tư tưởng đó ảnh hưởng đến những nhà cách mạng Hoa Kỳ cũng như Pháp, và được đưa vào, chẳng hạn, Tuyên ngôn Nhân quyền Hoa kỳ.

Ý tưởng cho rằng nhân quyền cần có tính phổ quát xuất hiện một cách chậm chạp, khởi đầu bằng phong trào chống chế độ nô lệ vào cuối thế kỷ mười tám. Từ giữa thế kỷ mười chín, người theo chủ nghĩa nhân đạo ngày càng quan tâm đến số phận của thường dân cũng như người lính trong thời chiến, đưa đến Hiệp định Geneva, gồm một loạt những thỏa ước giữa 1864 và 1949 ảnh hưởng đến việc đối xử nhân đạo với người không tham gia chiến tranh, người lính bị thương, và tù nhân chiến tranh.

Năm 1948, trước sự tàn bạo của Thế Chiến Hai, Liên Hiệp Quốc công bố Tuyên ngôn Quốc tế Nhân quyền, mặc dù Liên Hiệp Quốc thường không có ý nguyện cũng như quyền lực áp đặt. Các thỏa thuận cấp vùng, chẳng hạn Công ước Âu châu về Nhân quyền được phác thảo năm 1950, đã tỏ ra hiệu quả hơn; trong trường hợp này, bất kỳ cá nhân nào tin rằng quyền của họ đã bị vi phạm bởi một quốc gia ký vào công ước có thể đưa trường hợp của họ ra Tòa án Nhân quyền Âu châu, vốn có quyền đảo ngược phán quyết của tòa án quốc gia.

-- Hình: http://jacoglaw.com/wp-content/uploads/2011/11/criminal-lawyers.jpg
-- Nguồn: Ian Crofton (2013) Tóm lược các tư tưởng lớn: 200 khái niệm làm thay đổi thế giới được diễn giải tức thì, Quercus.
-- Bài được tập hợp tại Kiến thức phổ thông

Nhân liệu (Peopleware): Một phát hiện có giá trị như giải Nobel

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE): CÁC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ HIỆU QUẢ

MỘT PHÁT HIỆN CÓ GIÁ TRỊ NHƯ GIẢI NOBEL

Một số ngày người ta thông suốt hơn những ngày khác. Đối với chúng tôi, ngày thông suốt đáng nhớ là ngày 03/02/1984, khi chúng tôi bắt đầu thấy được mối quan hệ đặc biệt giữa mật độ nhân viên và không gian dành cho mỗi người. Khi cái này tăng thì cái kia dường như giảm! Là nhà nghiên cứu cẩn thận, ngay lập tức chúng tôi ghi nhận lại xu hướng này. Trong một nghiên cứu gồm 32.346 công ty, chúng tôi có thể khẳng định đã có mối quan hệ nghịch gần như hoàn hảo giữa hai yếu tố này (Hình 9-2).

Hãy tưởng tượng sự kích động của chúng tôi khi dữ liệu được thu thập. Chúng tôi đã cảm nhận được phần nào nỗi xúc động khi Ohm phát hiện ra định luật của ông. Đây thật sự là thành quả để trao giải Nobel. Hãy nhớ rằng bạn thấy điều này đầu tiên ở đây: Mật độ nhân viên tỉ lệ nghịch với không gian dành cho mỗi người.

Nếu bạn không hiểu tại sao điều này lại quan trọng, đó là vì bạn chưa nghĩ về tiếng ồn. Tiếng ồn tỉ lệ thuận với mật độ, vì vậy việc giảm phân nửa khoảng không dành cho mỗi người có thể tăng gấp đôi tiếng ồn. Thậm chí nếu bạn có thể chứng minh được rằng một lập trình viên có thể làm việc trong diện tích 9 mét vuông mà không thấy phiền toái, bạn vẫn không thể kết luận rằng 9 mét vuông là diện tích phù hợp. Tiếng ồn trong những ô 9 mét vuông sẽ tăng gấp ba so với tiếng ồn trong ô 30 mét vuông. Điều đó nghĩa là có sự khác biệt giữa bệnh dịch về lỗi sản phầm và trường hợp không bị mắc lỗi gì cả.

(Còn tiếp)

-- Hình 9-2: Hiệu ứng DeMarco/Lister
-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)

Kinh tế học căn bản: Biểu cầu và đường cong cầu

CHƯƠNG 3: CUNG VÀ CẦU (TIẾP THEO)

BIỂU CẦU VÀ ĐƯỜNG CONG CẦU

Biểu cầu (demand schedule) là bảng chỉ ra lượng hàng hóa hay dịch vụ người tiêu dùng muốn mua tại các giá khác nhau. Ở bên phải Hình 3-1, một biểu cầu giả định cho bông được đưa ra. Giả định là vì đó không phải là số liệu thực về nhu cầu bông trên thế giới và nó giả sử rằng mọi loại bông đều có chất lượng như nhau.

Theo số liệu trong bảng, nếu một pound bông giá $1, người tiêu dùng trên thế giới sẽ muốn mua 10 tỉ pounds bông một năm. Nếu giá là $1,25 mỗi pound, họ chị muốn mua 8,9 tỉ pounds; nếu giá chỉ bằng $0,75 mỗi pound, họ sẽ muốn mua 11,5 tỉ pounds; ... Giá càng cao người tiêu dùng sẽ muốn mua ít hơn. Như vậy, khi giá tăng, lượng cầu (quantity demanded) về bông - tức lượng thực sự mà người tiêu dùng muốn mua với giá nào đó - sẽ giảm.

Đồ thị ở Hình 3-1 là một biểu diễn thị giác về thông tin trong bảng. (Bạn có thể muốn xem lại phần thảo luận về đồ thị trong kinh tế học ở phụ lục Chương 2.) Trục tung cho biết giá một pound bông và trục hoành cho biết lượng bông theo đơn vị pound. Mỗi điểm trên đồ thị ứng với một dòng trong bảng. Đường cong nối các điểm này là đường cong cầu (demand curve). Đường cong cầu là một biểu diễn đồ thị của biểu cầu, một cách biểu thị mỗi quan hệ giữa lượng cầu và giá cả.

Để ý rằng đường cong cầu ở Hình 3-1 có độ dốc đi xuống. Điều này phản ánh ý kiến chung cho rằng giá càng cao thì lượng cầu càng giảm. Chẳng hạn, nhà sản xuất quần jean biết rằng họ sẽ bán ít hơn nếu giá tăng cao. Tương tự, người nào mua quần jean khi có giá khá thấp sẽ chuyển sang sợi tổng hợp hay vải lanh khi giá quần jean khá cao. Như vậy, trong thực tế, đường cong cầu hầu như lúc nào cũng có độ dốc đi xuống. (Rất hiếm xảy ra ngoại lệ nên ta có thể bỏ qua.) Nói chung, ý kiến cho rằng giá một hàng hóa càng cao, trong khi những thứ khác giữ nguyên, khiến người dân có nhu cầu hàng hóa đó ít hơn, chắc chắn đến nỗi nhà kinh tế gọi đó là "luật" - luật cầu (law of demand).

(Còn tiếp)

-- Hình 3-1: Biểu cầu và đường cong cầu
-- Nguồn: Paul Krugman (Nobel kinh tế 2008), Robin Wells, Kathryn Graddy (2014) Kinh tế học căn bản, xuất bản lần ba.
-- Bài được tập hợp tại Kinh tế học căn bản

Kiến thức phổ thông: Tốt - Good

Cách dùng ngôn ngữ thường làm ta hiểu lầm. Một trường hợp điển hình là từ tốt, được ta dùng theo nhiều cách khác nhau. Thông dụng nhất, nó được dùng là một tính từ. Ta nói "người tốt", "việc làm tốt", "phim hay", "xe tốt", ... Bề ngoài, điều này thể hiện chất lượng nào đó, "chất lượng tốt", mà mọi thứ ta cho là "tốt".

Nhưng rõ ràng là những thứ này chẳng có thuộc tính quan trọng nào chung. Khi nói một người hay một hành động là tốt, ta đang đánh giá khía cạnh đạo đức; khi nói một bộ phim là hay, ta đang đánh giá khía cạnh thẩm mỹ; và khi nói một chiếc xe là tốt, ta đang ca ngợi các khía cạnh như chức năng, sự thoải mái, và tính kinh tế. Tuy nhiên, những thứ này có thể có chung thuộc tính bên ngoài, nghĩa là theo cách này hay cách khác, chúng thỏa mãn mối quan tâm nào đó của con người. Một số triết gia phê phán việc dùng từ tốt để ám chỉ bất kỳ thuộc tính nào chỉ nhằm thể hiện sự chấp nhận của ta.

Trong đàm luận triết học, tốt còn được dùng là một danh từ, và các triết gia thường phân biệt giữa "cái tốt bên trong" hay "cái tốt tự thân", và "cái tốt bên ngoài." Aristotle đưa ví dụ về sức khỏe để minh họa cái tốt bên trong, tức điều được theo đuổi vì bản thân nó, và tiền bạc là một minh họa về cái tốt bên ngoài, tức điều được theo đuổi vì kết quả của nó.

Một số triết gia và nhà thần học đề cập đến "cái tốt nhất."  Plato hiểu cái tốt là Dạng thức cao nhất trong các Dạng thức trừu tượng và phi vật chất, trong khi Aristotle xem cái tốt nhất cho con người là việc thực thi các đức hạnh, nhờ đó con người có thể đạt đến cuộc sống tốt đẹp hay hạnh phúc.

Các nhà tư tưởng khác hiểu cái tốt nhất theo nhiều nghĩa khác nhau, chẳng hạn vâng theo ý Thượng Đế, hay tình yêu, hay hạnh phúc, hay thỏa mãn, hay hòa hợp với người khác và với thiên nhiên.

-- Hình: http://www.school-psychology.com.au/wp-content/uploads/2008/09/kids_world.jpg
-- Nguồn: Ian Crofton (2013) Tóm lược các tư tưởng lớn: 200 khái niệm làm thay đổi thế giới được diễn giải tức thì, Quercus.
-- Bài được tập hợp tại Kiến thức phổ thông