DỮ LIỆU TỪ ĐẠI HỌC NEW SOUTH WALES
Dĩ nhiên tâm lý muốn áp dụng Định luật Parkinson sẽ không chuẩn bị biến mất chỉ vì ta tuyên bố rằng nó phải biến mất. Điều giúp chuyển biến người quản lý là số liệu thu thập cẩn thận để chứng minh rằng Định luật Parkinson không phù hợp với hầu hết nhân viên. (Tạm quên là Parkinson không đưa ra bất kỳ số liệu nào để chứng minh định luật này đúng, ông chỉ lặp đi lặp lại nó trong vài trăm trang.)
Hai nhà nghiên cứu uy tín tại Đại học New South Wales, Michael Lawrence và Ross Jeffery, đã tiến hành điều tra hàng năm trong những năm 80 và 90. Họ đo đạc các dự án sống (live projects) trong ngành công nghiệp theo chuẩn thu thập dữ liệu thông thường. Mỗi năm họ tập trung vào một phương diện của dự án. Điều tra năm 1985 đã cung cấp một số dữ liệu phản ánh sự bất lực của Định luật Parkinson. Đó không phải là "bằng chứng rành rành" để chứng minh định luật là sai, nhưng nó đủ để nêu lên những nghi ngờ.
Lawrence và Jeffery đã lên kế hoạch xác định tác động năng suất của nhiều phương pháp ước lượng khác nhau. Họ muốn chứng minh (hay bác bỏ) niềm tin truyền thống cho rằng người phát triển (trong trường hợp này là lập trình viên) sẽ làm việc chăm chỉ hơn nếu họ cố đáp ứng những ước lượng của chính họ. Với từng dự án trong 103 dự án được nghiên cứu, Lawrence và Jeffery đã tính một độ đo năng suất có trọng số. Rồi họ nhóm dữ liệu mẫu vào các nhóm con, phụ thuộc vào những ước lượng ban đầu. Một phần kết quả được trình bày ở Bảng 5-1.
Bảng 5-1 Năng suất qua phương pháp ước lượng (một phần kết quả)
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Ước lượng nỗ lực bởi Năng suất trung bình Số dự án
Lập trình viên 8.0 19
Người giám sát 6.6 23
Lập trình viên và người giám sát 7.8 16
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Cho đến nay, các kết quả xác nhận niềm tin truyền thống là đúng: Lập trình viên dường như có năng suất cao hơn một tí sau khi tự họ ước lượng, so với trường hợp người quản lý tự làm mà không tham khảo họ. Khi cả hai cùng ước lượng, kết quả có xu hướng rơi vào giữa.
Trong 21 dự án được nghiên cứu trong cùng năm đó, các ước lượng được bên thứ ba thực hiện, thường là người phân tích hệ thống. Người phát triển trong trường hợp này đã có năng suất cao hơn đáng kể những dự án mà bản thân họ, người giám sát, hay cả hai cùng ước lượng (xem Bảng 5-2).
Bảng 5-2 Năng suất qua phương pháp ước lượng (một phần kết quả)
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Ước lượng nỗ lực bởi Năng suất trung bình Số dự án
Lập trình viên 8.0 19
Người giám sát 6.6 23
Lập trình viên và người giám sát 7.8 16
Người phân tích hệ thống 9.5 21
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Dữ liệu ở cuối hoàn toàn khác với quan điểm truyền thống. Tại sao lập trình viên lại làm việc chăm chỉ để đáp ứng ước lượng của người phân tích hơn là ước lượng của chính họ? Người phân tích hệ thống có xu hướng ước lượng tốt hơn lập trình viên và người giám sát. Họ thường biết chi tiết công việc, nhưng không bị ngăn trở bởi sự lạc quan của người làm cụ thể hay những thiên kiến chính trị và cấp phát kinh phí của người lãnh đạo. Hơn nữa, người phân tích hệ thống thường có nhiều kinh nghiệm ước lượng hơn vì họ đã làm nhiều trong quá khứ nên họ biết cách ước lượng.
Những ước lượng tồi, những ước lượng sít sao một cách vô vọng, làm hao hụt năng lượng của người phát triển. Capers Jones, nổi tiếng về các nghiên cứu đo đạc trên các dự án phát triển phát biểu như sau: "Khi lịch trình dự án hoàn toàn bất hợp lý và không thực tế, đồng thời giờ phụ trội không thể giúp hoàn thành dự án, đội ngũ làm dự án sẽ tức giận và mệt mỏi... đồng thời tinh thần rơi xuống tận đáy". "Lịch trình dự án hoàn toàn bất hợp lý và không thực tế" là do lãnh đạo hay bản thân người phát triển đều không quan trọng. Nhân viên sẽ không làm việc hiệu quả khi họ bế tắc trong tình huống không thể thành công.
Gây nhạc nhiên nhất trong nghiên cứu năm 1985 của Jeffery và Lawrence là phần cuối, khi họ khảo sát năng suất của 24 dự án hoàn toàn không có ước lượng. Các dự án này có năng suất vượt xa những dự án khác (Xem Bảng 5-3). Các dự án mà lãnh đạo không áp dụng bất kỳ áp lực tiến độ nào ("Hãy đánh thức tôi khi các bạn làm xong") đã có năng suất cao nhất. Dĩ nhiên, chẳng có dự án nào trong số này chứng minh rằng Định luật Parkinson là sai đối với người phát triển. Nhưng kết quả có làm bạn ngạc nhiên không?
Bảng 5-3 Năng suất qua phương pháp ước lượng (kết quả đầy đủ)
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Ước lượng nỗ lực bởi Năng suất trung bình Số dự án
Lập trình viên 8.0 19
Người giám sát 6.6 23
Lập trình viên và người giám sát 7.8 16
Người phân tích hệ thống 9.5 21
Không có 12.0 24
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Quyết định gây áp lực về tiến độ cho một dự án thì rất giống cách mà bạn quyết định có nên trừng phạt con cái hay không: Nếu sự trừng phạt hiếm khi xảy ra và tính toán thời gian của bạn là hoàn hảo thì tác dụng là hiển nhiên, như vậy việc gây áp lực có thể có lợi. Nếu bạn lúc nào cũng áp dụng, thì đó là dấu hiệu cho thấy bản thân bạn có vấn đề.
-- Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
-- Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét